努力做好后勤保障  积极拓展校外市场

创建具有昌大特色的高校后勤社会化改革新局面

 

南昌大学后勤集团   吴悦成

 

南昌大学是一所“文理工医渗透、学研产相结合”的综合性大学，是江西省人民政府和教育部共建的国家“211工程”重点建设大学，现有前湖主校区和青山湖、东湖、鄱阳湖、抚州5个校区，占地面积8000多亩，在校学生8万余人。

2003年初新任校领导对南昌大学的发展和建设做出了历史性的变革，从此，南昌大学以超常的速度飞速发展。学校按照有关继续深化高校后勤社会化改革的指示精神，制定了《南昌大学后勤社会化改革实施方案》, 为我校后勤社会化改革指明了方向。 2003年7月通过面向全社会公开招聘的方式确定了集团的总经理，并组建成立了南昌大学后勤集团，负责学校的后勤保障工作，同时把从事后勤工作的正式员工从学校行政编制中分离出来。一方面学校要求集团在做好后勤保障的前提下积极参与市场竞争，逐步过渡成为经济实体的运作模式，全面自负盈亏，自我发展；另一方面学校放宽了后勤员工内病退的年龄范围，给予了三年不上交所得利润等优惠政策。从目前江西高校后勤社会化改革的程度来看，南昌大学的后勤社会化改革最彻底，工资、福利、奖金、公积金全部由集团自行解决，另外，由于各种原因在家待岗的员工基本工资也由集团承担。

学校为了加速后勤社会化改革的进程，更好地为教学科研和师生员工服务，将大部分后勤服务项目面向社会开放，集团做为一个独立的经济实体与其他社会上的企业一样参与校内市场的竞争和竞标。新校区有学生食堂十一个，集团只经营了其中的三个；物业公司有三家，集团是其中的一家。学校的策略是“引狼入室”，后勤集团必须“与狼共舞”，从而激发集团员工的斗志，促使集团走市场化道路。通过六年的努力拼搏，集团的各项事业有了长足的发展。经营范围也由原来的餐饮、水电、运输迅速扩大到物业管理、园林工程、培训接待、幼儿教育、图书发行、商务印刷、驾驶学校、房地产开发、投资管理等多元化的企业集团。员工队伍不断壮大，由原来的几百人增加到现在2000多人，收入也在逐年提高。年产值由原来3000多万元增加到现在的两个多亿元。经过几年社会化改革的实践和探索，集团正式员工的心态、观念和意识都发生了深刻的变化，大家由开始的迷茫和困惑，逐渐转变为理解和支持，再发展到现在的积极参与。目前这部分员工已成为集团今后发展的主力军。

这几年集团主要做了如下几项工作：

一、大胆改革  积极推进  走自我发展的新路子

后勤集团按照社会化、市场化、企业化管理的运作要求在机构设置、人事用工、工资分配、资金运作等方面的改革力度较大。

1、机构设置改革：集团机构设置为二办、四部、八个服务中心，明确各职能部门和服务中心的责任范围和工作要求。打破干部使用界限，淡化干部职级制，强化聘用制，通过向全社会公开竞聘确定各部门和各中心主要负责人，并根据各部门和各中心的实际需要，设置工作岗位，实现全员聘用上岗。

2、人事用工制度改革：人事用工制度的改革是后勤社会化改革重要的一环，也是一项艰难的工作。当时脱离学校留在集团的正式职工有四百余人，实际上只需求要一百余人，留下来的人也要转变观念，按改革的要求竞聘上岗，彻底改变人浮于事，吃“大锅饭”的现象。为此集团多次召开会议，统一思想, 统一认识，统一行动。在学校领导的支持下，成功分流（内退）了二百四十六人，选聘了一百多人，返聘了部分内退人员。通过对外招聘，对内选拔，把爱岗敬业、懂管理、会经营的优秀人才选拔到领导岗位上来。

  3、分配制度改革：分配制度改革既要兼顾学校、集团和职工三者之间的利益，又要最大限度地调动职工的积极性，没有一个好的分配制度企业的生存是维持不了多久的。集团制定新的分配制度和考核办法，彻底改变了过去档案工资的发放形式，员工收入由基本工资、岗位工资、考核工资和年终奖金四部分组成。基本工资基数就是档案工资的50%，岗位工资因岗而定，考核工资集团实行计分制，分值由每月考核而定，年终奖也由每月的考核分值累加乘以年终效益分值数；同时还制定了《外聘员工收入分配细则》。集团在制定员工收入分配方案时坚持“内聘员工看校内，外聘员工看社会”的原则，以需定岗，以岗定薪、岗变薪变、按劳取酬、优劳优酬。刚推行时难度很大，现在它的优越性得到了充分的体现。尽管这中间学校薪酬制度进行了改革，但集团从03年7月份开始的这套分配制度未做任何的改变。

4、资金运作模式改革：集团按照企业化运作模式，改变过去各中心财务独立运作方式，资金集中管理，统一结算，严格执行收支两条线。由于财务集中管理，可调配的资金统筹安排，大大提高了资金的有效使用效率。在财务技术方面实行了会计电算化，工作效率和精确程度都得到了较大的提高。同时按照效益优先，量力而行，规避风险的原则，逐步实现了多元化的资金运作模式，后勤集团也逐步走上了自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的新路子，提高了后勤集团的综合实力和市场竞争能力。

5、全面实行经济目标责任制度：集团各中心和独立法人的公司全面签定经济目标责任协议书，明确了目标责任，确定了经济指标，根据实际情况制定了各自的奖惩办法和提成比例。同时还制定了拓展新项目的硬指标和激励措施。从执行的情况来看，对市场的拓展确实能起到积极的推动作用。

6、管理干部年度绩效考核制度：集团制定了详细的干部年度绩效考核办法，每年年底各部门中层管理干部对自己一年来的工作从德、能、勤、绩、廉、学六个方面进行总结，在三个层面进行公开述职，基层、中层和高层背靠背分别进行评议和打分，按10%的比例产生年度优秀干部，同时实行末位淘汰制度，强化干部队伍的素质建设，增强危机意识，促进干部队伍健康成长。

二、组建实体  打造品牌  为学校建立防火墙

后勤集团虽然是企业化运作，但它仍然是学校的附属单位，并不能独立承担民事责任。集团各部门一但发生经济纠纷都得由学校兜底和买单，既干扰了学校领导的正常工作，还会给学校带来很大的负面影响。为此集团和职工控股和参股注册具有独立法人的经济实体十余个，所有后勤服务和经营的企业都为学校建立起了防火墙，除重特大事件外，问题都在各实体内部解决，减轻了学校的负担，同时学校领导也从烦琐的后勤事物中解脱了出来，有更多的精力和时间投入到学校的发展当中去。

2003年9月集团全资注册成立了江西昌大后勤产业发展有限公司，作为母公司，还分别控股参股投资注册了江西天健物业管理公司、江西天健餐饮管理有限公司、江西天健房地产开发有限公司、江西天健园林工程有限公司、南昌大学驾校培训学校、南昌昌健物业管理有限公司、南昌昌健餐饮管理有限公司、昌大图书代办站等十余个独立法人的分公司。集团各公司所有外聘员工和南昌大学人事处管理的外聘员工全部纳入集团下属公司代为管理，并在这些公司中签定了劳动合同，如果发生劳动用工纠纷都不会牵涉到学校。

企业的发展靠资金的积累，其无形资产也在不断地增长。目前集团的服务项目不满足于校内的发展，正逐步向校外不断扩张。天健物业公司已接下多个校外物业项目；天健餐饮公司在南昌市推出“大食头”特色餐饮项目，为多个高校和社会提供餐饮服务；天健房地产开发公司通过与社会上五家企业竞拍拿到一块土地进行商品住宅开发；天健园林工程公司的业务更是先校外再校内，接下多家酒店、银行、写字楼、学校和公司的绿化项目；即将注册的天健幼教集团已成功托管校外几家规模较大的幼儿园，社会效益和经济效益实现了双丰收。

三、积极融资  加大投入  使投入资金产生良好效益

后勤集团要生存要发展，就必须要有足够的投入。学校老的资源逐步失去创造新效益作用，不加大资金投入，只会每况愈下。指望学校投资，既增加了学校的负担，又不符合改革的要求；指望银行贷款，由于学校贷款很多，后勤集团及公司又是学校的关联单位银行不放贷。为此，集团积极融资，多渠道筹措资金，同时取得了学校政策上支持。一是成立以集团职工股为主的独立法人公司，解决一部分运作资金，二是通过信托投资公司在职工中融资，三是向部分校外企业融资，四是向建筑商赊欠一部分资金。几年来通过各种方式，集团对老的资源进行了必要的改造，投资了一批新的项目，新老项目都产生了良好的经济效益。目前集团固定资产增加5000余万元，各种借款已基本还清，集团的经济实力不断增强，融资渠道步入了良性循环的轨道。09年集团的经济效益主要由投资项目产生，集团员工的投资收益也成为收入的重要组成部分，并成逐年上升趋势。

四、借助社会力量  加速后勤社会化和集团的健康发展

为了加快高校后勤社会化的进程，必须克服经营观念、人力资源和资金方面的诸多困难，最短的途径就是强强联合，充分发挥各自的优势，做到1＋1﹥2。

后勤集团的资源固然有很多优势，如学校的知名度、人脉关系、地域优势等等，但在经营观念、市场意识、竞争意识、管理人才和资金等方面的确与优秀企业之间存在很大的差距，完全靠自身的努力去发展，即不现实，也不可能，时间不等人，机会也不等人。在现在市场经济的形势下，不强强联合，走优势互补的道路是没竞争力的。能够与优秀企业合作，有效地利用各种资源创造效益，才是正确的经营之道。

2005年集团投资1500余万元在新校区建设了两个学生食堂，并提出了经营的高标准——环境、质量、服务要达到全省一流。为了经营好投资食堂，集团与在全国高校餐饮服务业最好的中快集团联合组建了天健餐饮管理有限公司，集团和职工占股51％，中快集团占股49％。实行董事会负责制，聘任了总经理，按股份投资，按股份分红。通过几年合作经营取得较好的社会效益和经济效益，成为江西高校最好的学生食堂。合作双方都很满意，公司现已走入多个高校和社会，发展势头良好。

房地产开发项目资金投入大，风险也很大。为此，集团以40%的股份联合几家有实力的开发商共同组建成立了天健房地产开发有限公司，并成功拍得土地，进行商品楼开发，目前开发的楼盘全部售出，已成为2010年经济效益增长新的亮点，并为集团在房地产开发方面积累了丰富的经验。

江西天健园林工程有限公司，集团占51%的股份，合作方出资49%，是一个在南昌市已经做出名气的园林工程专业人员。公司成立既消化了集团内部职工，又为集团增加了经济效益。

另外，集团投资兴建了两条商业街，引进国内知名品牌企业进驻，带动了整条街的繁荣，随着青山湖隧道的开通和餐饮一条街的逐步形成，会产生很好的投资收益和效益回报。

集团几年来运作情况良好，储备了一定的发展资金。集团打算根据国家调整产业结构的优惠政策，在农业、林业、旅游、酒店、环鄱阳湖经济圈等方面进行探索，寻找新的商机，开发新的投资项目，争取获得国家的政策支持和资金扶持。

08年集团开始向学校上缴利润，09年比08年上缴利润增长50%，两年上交学校利润数百万元。

在新的一年里，集团将在学校领导的正确指引下，树立科学的发展观，不断的转变思想，更新观念，坚定信念，抓住机遇，不断提高员工的思想素质和业务水平，努力做好后勤保障，积极拓展校外市场，创建具有昌大特色的高校后勤社会化改革新局面，提高集团的核心竞争力，为构建一个和谐的南昌大学做出应有的贡献！