重庆交通大学后勤服务总公司总经理   蒋忠全

      自2000年国务院（国办发【2001】1号）颁布实施，全国高校后勤社会化改革已走过辉煌的十年。十年来，我们同全国高校一样，始终用科学发展观审视、反思、推进后勤社会化改革，走出了一条既适合学校发展需要又适合后勤实体做大做强的新型高校后勤保障之路。
      一、创新体制，建立新型高校后勤保障体系雏形
      2000年6月我校正式组建后勤服务总公司，将原总务处及其它部门、单位管理的后勤资产全部转归后勤服务总公司经营和管理。学校按照现代企业制度的模式设计后勤体制，建立董事会、监事会，实行董事会领导下的总经理负责制。原后勤系统255名正式职工从事业编制中分离出来，按专业化分工和集约化经营的原则，组建成10个经营服务实体，逐步建立独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的机制。从体制上、制度上保证后勤服务既能按照其产业性，遵循市场经济规律激发活力与创造力，又能按照其公益性，遵循教育规律坚持后勤始终“姓教”和“三服务、两育人”的宗旨和方向不改变。但是改革步伐缓慢，这在很大程度上受制于后勤根深蒂固的计划经济观念和学校的办学规模。当时我校全日制在校生仅3925人，服务规模难以扩大，后勤基本仍以保障为主，始终缺少突破改革瓶颈的爆发力。
      二、办学规模的扩大，为构建新型高校后勤保障体系创造了先机
      总公司成立之初，账上只有几万元，既要为学校的稳定担负起后勤保障的职能，又要在改革中寻找出路，所以在经济上不得不暂时依靠学校母体，学校对以97、98、99年为基数，按生均向后勤划拨经费。在改革初级阶段选择这种相互依靠的形式还是明智的、稳妥的。事实也证明，高校这一土壤赋予了后勤社会化改革良好的政治环境和经济基础。随着我校办学规模的扩大，在校学生规模从99年的三千余人到现在2.3万人，比1999年翻了三番，规模的扩大给后勤的进一步发展提供了广阔的空间，经过10年的努力，公司已经发展成为拥有1200余名员工，固定资产达2亿元，年产值约1.5亿元，并按照现代企业模式管理的新型后勤实体，这也为进一步改革奠定了物质基础。
      三、抓住机遇，抢占市场，联合经营及托管模式的建立为新型高校后勤保障体系注入新的活力
      我校后勤参与市场竞争首先是从餐饮开始的，2002年在经历了引进社会餐饮企业的失败后，我们发现，社会餐饮在高校之所以会水土不服，是因为对高校市场的特殊性认识不足，后勤必须始终以学校稳定和发展为前提，以“四个有利于”为导向，真正做到“三满意一放心”，即学校党政满意，师生员工满意，后勤员工满意，政府放心。“引进来”的失败反而刺激并加速了我们自身服务能力的提升，2006年，我校后勤开始了“走出去”的探索。
      目前，我们已拥有校外服务市场10个，服务对象包括了机关、高校、重点高中、中职中专及社会餐饮，并逐步建立起一套联合经营及托管模式。作为重庆市形象工程的重庆科技馆快餐厅的托管，产生了极好的社会影响。去年公司投资300万元，托管经营彭水一中学校后勤，引起了重庆市市委、市政府的高度关注，前后有9名市委常委级领导前往视察参观，并给予高度评价。前重庆市市长王鸿举同志视察后说：“重庆交通大学后勤为彭水的孩子们做了一件功德无量的大好事，为推动重庆市城乡统筹做出了贡献。”预计两年内校外食堂年产值将突破1.5个亿。
      这样的成绩，在重庆市高校是首屈一指的。更重要是，一个校内市场稳定、校外市场日趋成熟的企业，更有条件把后勤事业做大做强，社会化的步伐更快，企业化程度更高。
      四、特色化经营，以品牌战略巩固及完善新型高校后勤保障体系
      当企业发展到一定规模的时候，一味盲目扩张只会加速企业的死亡，必须停下来想一想，如何巩固发展的成果，为下一步做出长远规划。学生食堂和学生宿舍的后勤服务是保障学校稳定的两个重要因素，10年来，公司本着“全心全意为师生服务”的宗旨，逐步形成以餐饮和宿舍管理为突破口，其他产业协调发展的格局。
      （一）以餐饮为龙头，建立学生食堂规范管理的长效机制
      我们将学校餐饮划分为三个层次，贫困生保障、大众餐饮和高层次及特色消费，只有三个层次的服务齐步走，才能全面满足师生的需求。交大后勤一直把占30％的贫困学生吃饭问题作为“良心工程”来抓，2002年在重庆市高校率先推出2元/份的“温暖工程套餐”（2荤、1素、1汤、饭管饱），一直坚持至今，为此，后勤总公司每年补贴40万左右，《中国教育报》、《重庆时报》、《重庆晚报》、新浪网、搜狐网等各大媒体分别对我校“温暖工程套餐”进行了报道及讨论，在全国高校也引起了良好的反响。
      在保障贫困生伙食的同时，高档次及特色消费填补了高校普遍以大锅菜为主的传统餐饮格局，2008年，学校投入150万，后勤自筹资金250万，在短短一个多月时间内，建成了全国高校独一无二的生态苑食堂，并率先提出“构建新型后勤保障体系，打造中国高校快餐品牌”，在全国高校引起了轰动，许多学校甚至社会餐饮企业组团来考察学习，收获到非常好的社会效益和经济效益，并整体提升了我校餐饮的服务档次和服务能力。09年，公司自筹资金150万元装修改造了雅园食堂，改造后的雅园食堂集大众餐、西餐、快餐、休闲屋、超市、西点屋于一体，突破了学校传统餐饮模式，成为继生态苑食堂后一个新的亮点，代表了学校餐饮的发展方向，得到了政府、学校和兄弟院校的高度评价，并极大改善了广大师生的就餐环境，由于菜品、环境和服务质量的提升，真正做到了让学校满意、让师生员工满意、让政府放心。在重庆市“五个重庆”落实情况的检查中，南岸区政府将我校雅园食堂作为“健康重庆”建设模板纳入区政府“五大建设”范围，深受市领导好评。
      通过规范管理、强健队伍，餐饮规模不断扩大，已拥有校内外食堂20个，年产值达亿元。近几年学生食堂满意度调查结果均超过89%，2004年被重庆市教委授予“标准化学生食堂”称号，2007年通过重庆市A级食堂验收，是全市仅有的6个A级食堂之一。
      （二）构建学生公寓管理新模式，形成学生教育管理新平台
      学生宿舍和学生食堂是构成学校稳定的两个重要因素，我校的宿舍管理作为学生思想教育的补充，将党建和学生思想政治工作重点放在学生宿舍，创造性的建立学生社区，成立社区党总支和管委会，负责入住学生的党建和思想政治工作，并统一协调管理社区的物业、饮食、安全保卫等后勤工作。宿舍管理还十分重视学生参与，成立了学生自律委员会、权益保护委员会、物业管理委员会、饮食服务管理委员会等学生组织，形成了民主管理、民主监督的机制。社区定期评选“文明寝室”，开展寝室风采竞赛活动，以及科技、艺术、健身等适应青年学生特点的文化活动。在学生社区形成了管理者与被管理者，服务者与服务对象，教育者与受教育者和谐相处、互相促进的关系。成功地建立了与市场经济规律和教育规律相适应、与教育教学改革和后勤社会化改革相结合的学生公寓管理新模式。
      （三）做品牌产品，创品牌服务
      在品牌意识越来越强烈的今天，增强品牌核心竞争力，才是企业长足发展的战略性决策。我们将曾获得2006年全国高校首届烹饪技术大赛银奖的“交大馒头”、深受师生员工喜爱的“交大烧白”、“蒜泥白肉”、“交大月饼”、“交大祥和饼”等确定为名牌产品。以创品牌服务带动后勤其他行业全面提高服务质量和提升服务水平。如车队的小车班驾驶员下雨为服务对象打伞和送物品（行李）到家门的延伸服务；驾校教练员征求学员意见，配合学员时间练车的人性化服务；校医院专家门诊的细节服务；会议服务部的温馨服务；校园礼品文化公司的贴心服务；宿舍管理、物管保安服务等已成为深受师生欢迎的后勤品牌服务，是重庆交通大学一道亮丽的风景。
      五、走内涵发展之路，全面提升后勤生产力水平，逐步建立新型后勤保障体系
      为进一步深化改革，推进后勤质量管理体系的建立，把改革和发展的成果落到实处，在持续推进管理体制和运行机制改革的同时，公司花大力气抓后勤质量管理体系建设，促进管理行为和管理技术的规范化、科学化。2003年，公司通过了ISO9001质量管理体系认证，全面增进了管理水平和服务质量，提升了后勤队伍的生产力水平，提高了后勤的整体社会形象。
      另外，公司还开创了一系列行之有效的措施狠抓队伍建设，比如在各食堂推行“三会制度”：即每日的早会、每日的干部会及每周的全体员工大会，及时发现及总结当日工作中存在的问题。公司于2003年建立了农民工党支部，并将党小组建在基层，充分发挥主力军农民工党员的先锋模范作用，有效的促进了思想政治建设与经济建设的协调发展。并按照餐厅化理念，在每个食堂配备大堂经理。
      “优质的服务要靠优秀的人才来完成”，在后勤人事、分配制度改革上引进了竞争机制和激励机制。在后勤内部实施全员聘任制，从副总经理到聘用员工，一律通过公开招聘、双向选择、竞争上岗。打破了原后勤职工的“身份”界限，在后勤推行“三不论”即：不论身份论能力：不论学历论能力；不论年龄论能力。在人事制度改革方面，实施“三工并存、动态转换”，达到“岗变薪变，能增能减”。以人为本，开发和管理好人力资源，建立人才库，积极引进有特长的管理及技术性人才和大学生，近年，公司共引进80余名大学毕业生。
      企业的长足发展离不开企业文化，公司把“敬业报校、诚信服务、保障有力、追求卓越”作为交大后勤发展方针，通过制定《交大后勤员工手册》等对员工进行合理的引导，把全面提高服务质量，提升服务水平，增强后勤保障能力贯穿到企业精神之中，建立起独具交大后勤特色的核心价值观。通过对公司的文工团建设，LOGO、吉祥物、环境装修等设计整体包装，使企业形象迅速升级。而后勤文工团的成立赋予了后勤企业文化以平台，2008年，文工团组织了一台长达2个小时的后勤企业文化展演。演出节目全部由后勤一线员工自编自导自演，是日常服务工作的翻版。通过后勤企业文化展演，员工们学习到了后勤的新理念新思维和专业服务技能。
      六、奋发图强，社会效益经济效益双丰收
      十年磨一剑，交大后勤已经从2000年启动后勤社会化改革时的几万元，发展到今天年产值1.5亿元，新增固定资产1.4亿元，固定资产总额达2亿元，公司自己投入，用于学校维修改造经费超过5000万元。公司每年偿还银行贷款600万元左右，还承担了近300万元的社会养老保险。已经从10年前等着学校拨款的依赖性实体，成长为一个不仅能承担起高校稳定和保障任务，而且能依靠自筹资金扩大再生产的经营实体，用实际行动体现了“敬业报校，诚信服务，保障有力，追求卓越”的企业文化，切实为学校减轻的负担，改善了办学条件，为学校的发展作出了应有的贡献。
      公司多次获得“全国高等院校后勤工作先进集体”、“重庆市后勤工作先进集体”等殊荣，在全国高校后勤研究会当选为常务理事单位，在全国高校学生宿舍管理委员会当选为副主任单位，涌现出一批以“全国五一劳动奖章”获得者杨明旭同志为代表的优秀员工，并已经走在了重庆市乃至全国高校后勤改革发展的前列。09年10月，在新中国成立60周年之际，后勤党总支荣获中共重庆市委表彰的“基层先进党组织”。今年5月，公司总经理蒋忠全同志荣获“重庆市五一劳动奖章”，这不仅是个人荣誉，也是全公司员工共同努力的成果，更是对我校后勤工作的肯定。
      十年的艰辛与辉煌，我们清醒的认识到，后勤社会化改革的目标绝非5年、10年，而是一个相当长的历史过程，站在新的起点，审视过去、分析现状、谋划未来，只有坚定信念，与时俱进，不断深化改革，不断提高经营管理水平和服务质量，沿着符合自身特色的改革之路走下去，才能真正立足于市场，并最终建立起新型后勤保障体系，才能使我们的事业迈向更辉煌的明天。