期刊订阅
南昌大学引入社会力量参与校内后勤服务及后勤改革发展情况
日期：2010-03-09来源：
南昌大学后勤集团总经理 吴悦成
南昌大学后勤社会化改革是从1999年开始的。2003年初新任校领导对南昌大学的发展和建设做出了历史性的变革，从此，南昌大学以超常的速度飞跃发展。学校按照有关继续深化高校后勤社会化改革的指示精神，制定了“南昌大学后勤社会化改革实施方案”。2003年7月，通过面向全社会公开招聘的形式确定了集团的总经理，并组建成南昌大学后勤集团，负责学校的后勤保障工作，把从事后勤的服务和经营人员从学校行政编制中分离出来。一方面学校要求集团以发展的眼光积极参与市场竞争，逐步实现经济实体的运作模式，全面自负盈亏，自我发展；另一方面学校从政策上给予积极的支持，放宽后勤员工内、病退的年龄范围，给予了三年不上交所得利润等优惠政策。为了加速后勤社会化进程，学校向社会开放了大部分后勤服务市场，集团做为一个经济实体与其他社会企业一样参与校内市场的竞争。和以往不同的是，学校原来的甲方是一个，乙方也是一个，现在甲方一个，乙方多个，并有一些社会知名企业参与学校服务项目的经营。学校的策略是“引狼入室”，后勤集团必须“与狼共舞”，从而激发集团员工的斗志，促使集团走市场化道路，使集团各项事业真正得到发展。
后勤集团在学校领导的大力支持下，通过五年的努力拼搏迅速地发展壮大，员工由原来几百人增加到现在2000多人，年产值由原来3000多万元增加到现在的超亿元，年利润近千万元。集团的经营范围也由原来的餐饮、水电、运输迅速扩大到物业管理、园林工程、培训、接待、幼儿教育、图书发行、商务印刷、驾驶学校、房地产开发、投资管理等多元化的企业集团。经过几年的社会化改革，集团员工的心态、观念和意识都发生了深刻的变化，大家由开始的迷茫和困惑，逐渐转变为理解和支持，再到现在的积极参与。目前集团的员工已成为集团今后发展的主力军。
大胆改革积极推进走自我发展的新路子
后勤集团按照社会化、市场化、企业化管理的运作要求改革机构设置，改革人事用工制度，改革工资分配制度，改革资金运作模式。
机构设置改革：集团机构设置为二办、四部、八个服务中心，明确各职能部门和服务中心的责任范围和工作要求。打破干部使用界限，淡化干部职级制，强化聘用制，通过竞聘确定各部门和各中心主要负责人，并根据各部门和各中心的实际需要，设置工作岗位，实现全员聘用上岗。
人事用工制度改革：人事用工制度的改革是后勤社会化改革重要的一环，也是一项艰难的工作。集团多次召开会议，统一思想，统一认识，统一行动。在学校领导的支持和扶持下，成功地分流了二百四十六人，选聘了二百多人，返聘了一部分人。干部实行聘任制，工人实行合同制。集团还按照学校有关干部聘用制度的基本要求，率先公开招聘中层以上的管理干部，通过对外招聘，对内选拔，把爱岗敬业、懂管理、会经营的优秀人才选拔到领导岗位上来。同时每年干部要进行年度考核，实行末位淘汰，强化干部队伍的素质建设，平稳地完成了用工制度的改革。
分配制度改革：分配制度改革既要兼顾学校、集团和职工三者之间的利益，又要最大限度地调动职工的积极性，没有一个好的分配制度企业的生存是维持不了多久的。集团制定新的分配制度和考核办法，彻底改变了过去档案工资的发放形式，员工收入由基本工资、岗位工资、考核工资和年终奖组成，基本工资基数就是档案工资的5 0％，岗位工资因岗而设，考核工资集团实行计分制，分值由每月考核而定，年终奖也由每月的考核分累加乘以每分值。这种分配制度充分体现了以需定岗，以岗定薪、岗变薪变、按劳取酬、优劳优酬的分配原则。刚推行时难度很大，现在他的优越性得到了充分的体现。
资金运作模式改革：集团按照企业化运作模式，改变过去各中心财务独立运作方式，资金集中管理，统一结算，严格执行收支两条线。由于财务集中管理，可调配的资金统筹安排，大大提高了资金的有效使用效率。经过五年的实践与探索，按照效益优先，量力而行，规避风险的原则，逐步实现了多元化的资金运作模式，后勤集团也逐步走上了自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的新路子，提高了后集团的综合实力和市场竞争力。
组建实体打造品牌为学校建立防火墙
后勤集团虽然是企业化运作，但它仍然是学校的附属单位，并不能独立承担民事责任。集团一但发生经济纠纷都得由学校兜底和买单，既干扰了学校的正常工作，还会给学校带来很大的负面影响。为此集团和职工控股参股注册具有独立法人的经济实体十多个，所有后勤服务经营的企业都为学校建立起了防火墙，除重特大事件外，问题都在各实体内部解决，减轻了学校的负担，同时学校领导也从烦琐的后勤事物中解脱了出来，有更多的精力和时间投入到学校的发展当中去。
2003年9月集团全资注册成立了江西昌大后勤产业发展有限公司，作为母公司，还分别控股参股投资注册了江西天健物业管理公司、江西天健餐饮管理有限公司、江西天健房地产开发有限公司、江西天健园林工程有限公司、南昌大学驾校培训学校、南昌昌健物业管理有限公司、南昌昌健餐饮管理有限公司、昌大图书代办站等十几个独立法人的分公司。集团公司所有外聘员工和南昌大学各个部门的外聘员工都在这些公司中签定了劳动合同，发生劳动用工纠纷都不会牵涉到学校。
企业的发展靠资金的积累，其无形资产也在不断地增长。目前集团的服务项目不满足于校内的发展，正逐步在向校外不断扩张。天健物业公司已接下多个校外物业项目；天健餐饮公司在南昌市推出“大食头”特色快餐项目，为多个高校和社会提供特色快餐；天健房地产开发公司通过与社会上五家企业竞拍拿到一块土地进行商品住宅开发；天健园林工程公司的业务更是先校外再校内，接下多家酒店、银行、写字楼、学校和公司的绿化项目；即将注册的天健幼教集团已成功托管校外几家规模较大的幼儿园，社会效益和经济效益实现了双丰收。
积极融资加大投入使投入资金产生良好效益
后勤集团要生存要发展，就必须要有足够的投入。指望学校投资，既增加了学校的负担，又不符合改革的要求；指望银行贷款，由于学校贷款很多，后勤集团及公司又是学校的关联单位，贷不到款。为此，集团积多渠道筹措资金，同时取得了学校政策上支持。一是成立以集团职工股为主的独立法人公司，解决一部分运作资金；二是通过信托公司在职工中融资；三是向部分企业融资；四是向建筑商赊欠一部分资金。
几年来通过各种方式，集团对老的资源进行了必要的改造，投资了一批新项目，产生了良好的经济效益。目前集团固定资产增加5000余万元，逐步进入了良性循环，各种借款已基本还清。08年集团与银行建立起良好的信贷关系，房地产项目开始施工。职工的投资收益在逐年增加，职工现在问的较多的一句话就是“集团有什么新项目要投资吗?投资的钱我们都准备着呢”。现在内聘员工的投资收益每年在数仟元到数万元不等。
借助社会力量加速后勤社会化和集团的健康发展
为了加快高校后勤社会化的进程，必须克服经营观念、人力资源和资金方面的诸多困难，最短的途径就是强强联合，充分发挥各自的优势，做到1+1>2。
后勤集团的资源固然有很多优势，如学校的知名度、人脉关系、地域优势等等，但在经营观念、市场意识、竞争意识、管理人才和资金等方面的确与优秀企业之间存在很大的差距，完全靠自身的努力去发展，即不现实，也不可能，时间不等人，机会也不等人。在市场经济的形势下，不强强联合，走优势互补，是没竞争力的。能够与优秀企业合作，有效地利用各种资源创造效益，才是正确的经营之道。
2005年集团投资1800余万元在新校区建设了两个学生食堂，并提出了经营高标准：环境、质量、服务要达到全省一流。为了经营好投资食堂，集团与在经营全国高校餐饮服务业最好的中快集团联合组建了天健餐饮管理有限公司，集团和职工占股51％，中快集团占股49％。实行董事会负责制，聘任了总经理，按股份投资，按股份分红。通过几年经营取得较好的社会效益和经济效益，成为江西高校最好的学生食堂。合作双方都很满意，并创出“大食头”品牌，公司现已走入多个高校和南昌市场，发展势头良好。
为了办好驾校，我们引进投资商合作开发这一项目，并由天鹰公司提供100辆“奔奔”小车供驾校使用。既解决了大学生驾驶技能的培训，又壮大了集团的竞争能力。经过几年的发展，驾校已成规模，获得较好的效益。
房地产开发项目资金投入大，风险也很大。为此，集团以40％的股份联合几家有实力的开发商共同组建成立了天健房地产开发有限公司，进行商品楼开发，可成为2009年效益增长新的亮点。虽然目前房地产业受国际金融危机的影响，不是很景气，但具有较大的发展空间。即便有大的风险，集团也只是承担部分损失。
江西天健园林工程有限公司，集团占51％的股份，合作方出资49％，是一个在南昌市已经做出名气的园林工程公司。公司成立即消化了集团内部职工，又为集团增加了经济效益。
另外，集团投资兴建了两条商业街，引进国内知名品牌企业进驻，带动了整条街的繁荣，随着青山湖隧道的开通，商业街的效益会快速的增长。
现在的后勤集团是一个以经营、管理、服务为一体的多行业、多领域的高校后勤产业集团。拥有饮食服务、物业管理、水电安装、建筑工程、园林绿化、幼儿教育、住宿接待、教育图书、驾驶培训、商务印刷等行业共12个经济实体。集团领导将继续大胆探索，勇于实践，通过市场竞争，不断提高自身的管理水平和服务水平，坚持在自我发展和自我完善中不断壮大，闯出一条具有昌大特色的后勤改革之路。