物业品质管理，是物业工作中极其重要的一部分。物业工作做得好不好，很大程度上体现在物业品质管理上。理论上，品质管理部门是“公平、正义、品质”的象征，应该是物业公司内部最受尊敬的机构，其活动也应该是受欢迎程度最高的。但是，在现实的物业工作中，很多物业公司的品质管理却似乎得不到那么高的评价，出现了我们不希望看到的二元悖论。这是为什么？本文尝试从哲学层面予以探析。

一、物业品质管理主客体二元分立溯源。

    主客体二元分立，是人类在认识论历史上的一个重要进步，可以帮助我们更加清晰地认识世界和自我。但是，随着历史的发展，人类分工的细化、专业化导致主客体二元的绝对对立，给现代社会发展也带来了巨大的负面作用，尤其在中国的各项管理工作中存在水土不服现象。

    先看一个例子。一个单身汉，烧几个菜自己吃，好不好吃只有他自己知道；一个家庭主妇，烧一桌菜，家庭其他成员会跟她说菜好不好吃（有了反馈）；但是，一个食堂、餐饮公司，他们除了有厨师负责烧菜煮饭外，必须有专业的人来进行饮食品质的监管。不可能让厨师自己评价自己的手艺，尽管把握好伙食的品质是他的分内之事。这个例子举完，我们可以很好理解为什么绝大多数的物业公司把品质管理这一项职能独立出来成立一个部门了，它其实是一种“第二方监督”。

    一线的物业管理部门（如项目部）其本身也有着监管自己物业服务质量的义务和职责，但是它的侧重是做好现场管理，对于管理服务活动质量的失衡，往往会倾向于对外掩饰或低调处理，更甚于，很多一线项目无视质量管理的重要性，得过且过，败坏了公司的声誉和行业的信誉。失去监督的管理和绝对的权力一样，会导致灾难性的后果。成立品管部，大力抓物业管理服务的品质，有力的扭转了这个局面，使得物业管理服务过程每个环节得到控制，应该说，中国物业行业的蓬勃发展，众多品管部门功不可没。

二、物业品管部门的二元对立

    不过，成立品管部之后，问题随之而来。主要出现在品管部门的自身定位和品管路径上。从组织行为学角度看，任何机构和部门，都无法避免陷入本位主义的窠臼。在自身定位上，品管部存在着自身两个职能的价值对立，也有与基层服务单位的本位对立。

    一是品管部门的内部职能对立。品质管理部门有两个主要职能，一个是我们通常意义上讲的“品质检查”，还有一个是更深层面的“品质建设”。很多物业公司的品管部门把物业品质检查当作是自己的主要职责了，仿佛只有去检查才是干了品管部的“正事”，其实这远远没有把握品质工作的精髓。而检查多了，板起面孔批评一线的多了，也直接导致品管部在基层不受欢迎。一线有一线的难处，因为物业管理服务工作千头万绪，哪个项目经理敢说自己项目上没有一点问题呢？所以，光检查、提意见容易引起抵触和对抗。

    至于第二个职能，其实是非常关键的。一方面品管部应该制定整个公司的物业品质规划和相关方针目标实施计划，落实好相应的全局性品质管理工作如贯标、内外审等；另一方面还应该积极帮助基层单位建设物业品质，不光是帮人“看病纠错”，还要帮人“治病、美容、强身健体”。回到哲学视野上来看，这就是考察物业品质管理是否正确处理好了主客体的关系。过于强调主客体二分，容易把品质检查与品质管理对立起来，光“看病”、不“治病”，或者是只“治病”不“强身”，这些都是片面的、僵化的品管思维，会导致管理上的形而上学。

    二是品管部门的外部单位本位对立。有联系的任何机构之间，都是有矛盾的，大到国家和民族之间，小到组织的内部机构之间。在实际的公司管理运行活动中，以绩效考核为导向的体制下，物业品管部门与其他部门一样无可避免的有着自己部门的利益，要完成部门的工作指标，并努力争创先进。“一将功成万骨枯”，品管部门要完成自己的任务，势必要以大量品质检查、考核等活动为抓手，以发现大批基层单位的品质问题为己任——在很多基层单位负责人看来是“以牺牲基层物业服务单位的利益（经济指标、形象口碑、满意度等）”来造就品管部门的辉煌。而品质管理活动背后，却是品管部门人员与一线管理人员的相互抱怨。前者抱怨后者老是不改进、有问题；后者抱怨前者不了解情况、瞎指挥。

    笔者在一线部门与品管部门都工作过，客观地讲，基层的工作也确实有难处：物业服务是一个千头万绪的活动过程，既有内部管理的过程性，又有外部客户的体验性。讲过程性，是因为物业服务不是生产一个物品，结果指向很明确，它是一个不间断的服务过程（这个过程会发生各种各样的事情，比如刚刚扫干净的路，落叶又飘下来了）；讲体验性，是因为业主和客户对物业服务的感觉都是不一样的，所谓众口难调，满意度自然也有高有低。当然，品管部门如果用规范化、标准化去衡量一线项目管理的时候，就会遇到困惑了。当然，从另一个方面来讲，如果基层单位一味强调自身困难和项目的特殊性，那么便永远不会进步，拖了公司品质的后腿。

    作为管理层级上级的品管部门，在进行品质检查的过程中，要更加注重服务型机关建设，多帮助基层部门发现问题，一起分析、解决问题，多给他们提改进管理、提高品质的意见和建议，为基层的发展创造条件，这样自然就不会形成对立。

三、物业品质管理的解构与建构

    哲学上有一个常用的研究方法，即解构与建构。用这个方法来分析品质管理的难题，令人豁然开朗。物业品质的检查与建设，其实就是一种解构与建构，是一个问题的两个方面，只有品质的解构、没有品质的建构，品质管理体系是有重大缺陷的，而这是很多物业企业品管的一个通病。

1、物业品质管理的解构。

    物业品质检查，可以理解为品质的解构，也就是通过品质检查活动把被检查单位的物业管理服务工作的各个过程、环节和要素等方面进行系列地考察、梳理、甄别、定性等，做出品质评价，发现一般品质问题和个别品质缺陷。从这个定义来看，物业企业的品质管理活动基本上都对号入座，落入这个窠臼了。的确，传统意义上的物业品质管理就是品质解构的代名词。只不过，随着物业质量管理体系认证、品牌创立等现代物业管理运营手段的导入，有了新的外延。

    从专业的角度来看，品管部的工作人员比一线管理、服务人员更加能够发现问题，因为他们经验丰富、见多识广，发现、分析问题的眼力和视角都比较好，也比较能让人信服。但是，如果没有基层工作经验的品管人员，是很难发现重大、深层、潜在的问题的，也不能准确地给一个项目品质以科学定位。他或许只能蜻蜓点水、泛泛而谈，或许只能眉毛胡子一把抓——这样的品质解构，是难以让人信服的，因为它缺乏系统思维。

    物业品质解构的指导思想，应该坚持以作业指导书和物业合同、公司品质体系标准为指导，本着全面、客观、公正、辩证的理念，由表及里、由粗到细、由此及彼、由点到面，通过看现场、查资料、做访谈、做对比，发现物业管理服务的优点、弱点、重点和难点，为品质建构做准备。物业品质解构工作，是物业品质管理工作的第一大步，只有经过系统的品质解构，我们才能科学、准确地对被检查单位的物业管理服务品质进行界定。

2、物业品质管理的建构。

    物业品质建设，就是物业品质的建构。它是在物业品质检查（解构）的基础上，整理归纳品质问题，运用系统方法，提出下一阶段加强和改进被检单位物业品质的系列建议，既有亡羊补牢型的改进措施，如针对发现的问题进行认真整改；也有锦上添花型的提高措施，如提高ISO等质量管理体系以及OHSAS职业健康及安全管理体系贯彻力度、加强人员培训、建设服务品牌、加强企业文化建设、提高客户满意度等建设性举措。更重要的品质建构是在个例检查的基础上，进行全公司范围的品质建设，从个别到一般，从具体到全局，实现品质建设全覆盖。

    物业品质的建构，其最重要的价值在于解决了常规品质检查（解构）的不足，有利于解决专业分工主导思维下的各类矛盾，为品质管理营造一个“上面满意、下面欢迎”的组织氛围。但品质建构比解构的难度更加大，后者只是发现问题、查漏补缺，前者才是真正意义上对物业品质的“提高”，对于品管人员有着较高的要求，对于品管部与被检部门的配合要求也更加高。品质建构是品质解构的落地环节，通过全面的品质建构，品质解构的任务得以实现，物业品质建设真正落到实处。建构，不是简单把品质元素的罗列重组，而是对物业品质进行提升性、创造性、质越性的建设，是点面兼顾、过程覆盖、全员参与的一个品质管理过程。

    一线物业部门对于提高服务品质是非常渴望的，他们不仅要品管部来“看病”，更希望他们来“治病”，还希望他们来“保健”、“美容”。因此，品管部门对于品质建构的工作似乎要下更大的功夫，不能够只做几次“化验”、“拍片”，还应该开除切切实实的“药方”，并制定系统的“治疗方案”和“康复计划”，让被检单位真正拥有“高品质的人生”。

3、物业品质的循环上升。

    单方面重视物业品质的解构，忽视品质建构；或者只重视解构或建构的某一个方面，都会使物业品质管理陷入绝对二元分立的困境。主客一体的管理思路则要求放弃绝对二元分立的思路，把物业品质解构与建构有机统一起来，通过解构、建构、再解构……，物业品质管理螺旋式的上升，不断扬弃、超越，凤凰涅槃，浴火重生，获得不断的提升。这个过程，是物业品质管理的精华所在，只有认真践行这个过程，物业品质管理才不会是一个花瓶。

四、物业品质管理二元分立趋向

    分还是不分，分多少，这是物业品质管理二元分立的一个难题。从实践来看，物业品质管理的二元分立有利于构建起现代物业品质管理的基本体系，是应该坚持的物业管理基本框架和品质管理准则。但在此基础上的品质管理的主客一体性将逐渐成为一个发展趋向。这也是符合矛盾论的基本原理的，一个矛盾的两个方面不可避免的会出现对立，但也会逐渐实现统一……旧的矛盾解决了，新的矛盾又产生了，又开始新的对立——统一——再对立……苏大教服集团下属东吴物业公司为了避免物业品质管理的绝对二元分立、实现企业核心价值的统一，在出台相关文件的时候品管部都会通过办公软件、一线一把手座谈会进行充分酝酿讨论修正，实现品质管理的主客体一致；同时品管部通过专业化的检查，严密控制一线物业服务的质量。公司最近出台的关于物业重大品质管理体系建立的文件，要求一线单位建立“管理——监控”双体系，在一线单位做实品质管理的二元体系。这些是对物业品质管理二元化与一体性的有益探索。

    在中国，天人合一的文化因子已经深深地嵌入了物业管理人的骨子里，尽管发轫于近代西方的物业管理学内在要求我们的管理行为符合西式规范，但在实际运行过程中已经遇到了很多困惑。用古老的东方智慧，把天人合一、主客和谐的思想慧泉灌入到物业管理的实践之田，将开出中国特色物业管理的绚丽之花。

 

   （作者系苏州大学教服集团企业文化部部长，苏州市东吴物业管理有限公司总经理助理，博士）