凡事预则立、不预则废。编制企业战略规划是企业发展方向的事先准备，关系到企业的出路。没有发展战略，就没有发展思路，没有发展思路也就没有企业出路。企业战略规划是企业各种战略的统称，包括竞争战略、发展战略、品牌战略、市场拓展战略、技术开发战略、人才开发战略等等，但基本属性是相同的，都是对企业生存和未来发展作出定位和计谋。浙江师范大学后勤集团物业公司自2004年10月组建以来，在为学校服务的同时拓展社会物业市场，取得了较好的经济效益和社会效益，企业晋升为国家一级资质。但隶属于高校后勤的企业是社会化改革的产物，存在体制不顺、机制不活，实力不强，人才匮乏等问题，成为公司发展的瓶颈。《国务院关于加快发展服务业的若干意见》提出“促进服务业升级换代，提高服务业质量，推动经济增长主要由服务业增长带动”的要求。高校物业抓住国家加快现代服务业的机遇促发展，从简单化、低层次的初级经营模式向高层次、主动式的多元化经营模式转变，在清洁、绿化、秩序维护、设施设备维修等四项基本服务的基础上，纵向延伸至房地产开发前期的规划、设计、设施设备选用顾问，中期的招商策划、营销代理，后期的尾盘销售、商业物业经营、房地产经纪业务等整个链条；横向涵盖消费者居家养老、家政服务、房屋租售、电子商务等各类个性化需求，挖掘出物业服务产品的附加值和边际效益，体现出物业管理丰富的商业价值。浙师大物业公司自2014年5月改制后，将企业发展纳入现代服务业的整体战略规划之中。公司编制的战略规划，体现了促进服务业升级换代，突出主业，向多元化发展的趋势，是提高服务业质量、实现可持续发展的行动纲领。

     一、发展战略

1.发展思路

    增强市场竞争能力，继续保持学校所在城市同行业第一的地位；提高经济效益，挤进全省同行业先进的行列；促进可持续发展，实现转型升级的目标。

2.发展机遇

   （1）政策机遇。党的十八大作出全面深化改革的决定，出台了一系列扶持物业企业发展的政策，随着国民经济的持续增长和城镇化建设的步伐加快，为物业市场提供了坚强的基础。

    （2）竞争机遇。公司晋升为国家一级物业企业资质后，成为浙中和浙西南地区物业行业唯一一家具有一资质的物业企业。学校所在地市政府把公司作为品牌推荐，有利于参与市场竞争。

  （3）转型机遇。目前，社会上物业企业数量多且规模小，多数处于亏损状态，制约着行业的健康发展。为此，国家提出加快企业转型升级推动行业整体进步的要求。公司凭借十年来的人脉优势，管理优势，质量优势和校名优势，抓住转型机遇，也就抓住了发展机遇。

 3.市场挑战

    （1）低价竞争。物业商战愈演愈烈（价格、经营手段），社会上有些物业企业不择手段以超低价中标，给公司构成严重威胁。

    （2）房地产市场不景气。当前房价呈走低趋势，开发商房子卖不出去，物业企业很难拿到性价比较好的项目。

    （3）专业人才缺乏。没有职业经理人队伍，专业技术力量不强，企业接到项目后派不出强有力的团队驻场，成为发展的软肋。

    （4）品牌影响力不大。公司还缺少标杆项目，企业形象还没有树立起来，对外宣传力度不大，知名度不高，物业投标没有形成市场找公司的格局。

    （5）成本上涨。物业服务科技含量不高，多种经营项目有限，仍以劳动密集型为主，人员支出占到营业收入的70%以上。

    （6）用工风险增大。随着员工维权意识增强，双倍工资纠纷、经济补偿金纠纷、社会保险纠纷、工伤赔偿纠纷、专项培训服务期纠纷、年休假纠纷等劳工案件越来越多，规避用工风险责任也随之加大。

    （7）小区物业收费率不高。由于存在房屋和公共基础的建筑质量问题，也有员工素质、敬业精神、沟通能力、专业技能等缺陷，服务质量与业主需求存在差距，小区物业费收缴率达不到规定要求是经常出现的问题。

 4.发展战略

    （1）一体两翼战略。“一体”是物业服务，“两翼”是增值服务和专业服务。“一体”要抢占学校物业市场，抢占市场优质项目，实现优质平价。“一翼”增值服务，开拓多种经营，延伸物业服务内容，创建新型服务集成商；“另一翼”专业服务，细分市场，服务专业化。

   （2）品牌战略。对品牌的现存价值、未来前景和信念准则的界定，用品牌远景启迪员工的利益关系，明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标，从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。

    （3）多种经营战略。依托业主资源和自身优势，迎合业主需求，与广大业主亲密接触 ，动员全体员工参与多种经营 ，充分利用服务项目及业主资源创造更多的利润链，改变单一依赖物业费维持运行的情况。

   （4）向浙江中西部地区拓展战略。利用本公司是浙江中西部地区唯一一家具有一级资质的地理位置优势、人脉优势和价格优势，向浙江中西部地区拓展，抢占商机，增加利润空间，把企业做大做强。

   （5）总成本领先战略。通过与物管处签订目标责任书和制订激励机制等措施压缩成本费用，使总成本达到当地行业最低水平。在保证物业服务质量的前提下，降低管理成本、使自己的服务价格低于同级资质的竞争对手，以争取市场份额最大化。

二、发展目标

（一）近期目标（2014—2017年）

1.市场目标

    到2017年，实现营业收入、利税、业主满意率、服务品质、行业知名度、品牌效应和市场竞争力学校所在城市第一、跨入全省先进物业企业行列。

2.管理目标

    实施“12345”管理目标。“1”是有1个以上物业项目进入国家示范行列；“2”是实现物业服务与多种经营并举的二种格局；“3”是打造3支队伍：第一支是责任性强的管理队伍、第二支是精通业务的专业技术队伍、第三支是服务优良的员工队伍；“4”是自2014年起连续4年年均营业收入累进20%以上，净利润率4%以上；“5”是五个转变：一是在服务对象上，完成以物业为主向以物业和多种经营并举的方针转变；二是在产业体系上，完成以基础物业管理为主向对业主全方位服务转变；三是服务业态上，完成以住宅物业为主向多种业态方向转变；四是在经营方式上，完成以低技术含量、劳动密集型向现代科学技术、服务创新型的企业转变；五是在产业规模上，完成以规模小、资源共享性差向以规模化、专业化经营的现代物业服务业转变。

3.服务目标

      实现“真诚服务、尽善尽美”的服务目标。导入ISO9001：2008质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证。交付使用时间一年以上的项目，业主户满意率达到93%以上。

4、经营业绩目标

  （1）营业收入：以2014为基数，每年递增20%以上。

    （2）目标净利润：以2014年实现净利润为基数，每年递增20%。

    （3）平均净利润率：4%以上。

（二）中长期目标（2018—2024年）

1.总体目标

    到2024年进入全国综合实力TOP200强行列。

2.管理目标

       建立股份制公司，企业所有权与经营权规范分离，为公司上市做好准备。

3.市场目标

       营业收入、利税、业主满意率、服务品质、行业知名度、品牌效应、市场竞争力等指标进入全省一流、全国先进行列。

4.管理目标

       实现物业管理向现代服务业转型升级的目标。

5.服务目标

      凡是业主（师生）享受的服务都是优质的、快捷的；凡是业主（师生）看到的地方都是整洁的、美观的；凡是业主（师生）遇到的员工都是热情的、礼貌的。让业主（师生）时时处处都能感受到“满意+惊喜”的服务。

6.经营业绩目标

  （1）物业管理面积1000万平方米以上。

  （2）营业收入1亿元以上，其中顾问和多种经营收入30%以上。

    （3）实现税利：1000万元以上。

三、重点工作

1.深化改革，理顺体制

    认真贯彻《浙江省人民政府关于加快发展现代物业服务业的若干意见》精神，以公司改制为契机，实行董事会领导下的总经理负责制，建立现代企业制度，责权利统一；建立适应企业要求的市场化机制，保障企业有序运作。

 2.多种服务，增长利润

    以基础服务赢得业主，增加市场物业营业收入。通过团队、驻员、评估、专项等顾问服务成为利润新亮点，挖掘服务产品的附加值和边际效益，成为利润新的来源地。

3.转型升级，管理创新

        从“物业获利”为主转变为“物业获利与创新获利”相结合，实现战略管理、技术管理、品牌管理、营销管理、项目管理等全方位创新，为长期获利奠定基础。从建立新的商业模式、服务方式和管理方法入手，满足业主不断增长的各类服务需求，实现管理水平和经营绩效的跨越式发展。

4.搞好培训，提高素质

    员工是企业最大的财富，现代物业服务的发展建立在员工文化素质提高和专业技能提升基础上，抓住培养、吸引、用人三个环节，为公司发展提供人才支持。对培训和考试所产生的费用以及薪酬待遇、职务晋升公司给予相应的鼓励，以加快人才队伍建设。

5.加强管理，防范风险

    公司管理从完善执行环境、执行规则、执行目标、执行能力、执行动力着手，把企业的目标、方向和战略分解到每个管理者、每个名员工，充分激发员工自我超越的活力实现标准化管理。依靠每一个管理者和广大员工对企业的责任性和忠诚度，按流程作业，用制度管理，防范风险，杜绝事故。

四、保障措施

1.制度建设是实现战略目标和企业规范运行的战略保障

    制定科学的、可操作的物业服务企业管理制度，有严格执行的措施，制度建设的目的是使企业内部做到“有章可依，有章必依，执章必严、违章必究”，使全体员工按规矩办事，按流程作业。公司推行“8S”管理，实现管理科学化、服务标准化、流程表单化、操作规范化、人才专业化、营销战略化、形象品牌化和团队军事化。

2.机制建设是激发企业生机活力和良性运行的战略保障

    机制建设从人才、决策、保障、激励、信息、技术六大要素入手，突破瓶颈制约，高效运行。建立防风险机制，采取有效措施预防财务风险、用工风险、采购风险、项目实施风险和责任事故。运用考核机制，坚持日检、周检、月考和年评的方法，及时总结经验，及时推广，及时发现问题，及时整改。建立激励机制，控制成本，保证质量。

3.质量建设是企业生命线和打造经济升级版的战略保障

      2014年9月16日，李克强在首届中国质量(北京)大会上讲话时强调：“质量是国家综合实力的集中反映，是打造中国经济升级版的关键，关乎亿万群众的福祉”。公司把质量建设作为战略目标，采取质量体系的策划与设计、质量体系文件的编制与试运行，质量体系审核和评审等措施完善质量建设，打造经济升级版。

4.市场建设是战略眼光和战术手段占领市场的战略保障

    通过市场建设赢利优质物业项目的同时，建立专业公司开辟多种经营，为长期获利奠定基础。公司增设市场总监和业务总监二个职务，负责市场建设，把开拓市场、监管市场，履行合同和提高业主满意度作为市场建设的抓手、战略保障的一项措施。

5.队伍建设是企业第一资源和竞争第一资本的战略保障

    完善物业管理师考试、注册、继续教育以及执业资格制度建设，培养100名有大学学历、50名物业师等专业对口的中级以上职称、职业涵养高、专业能力强、懂经营、善管理的物业管理职业经理人队伍。做好物业关键岗位技能培训和设施设备管理技术培训，培养100名持证上岗、实操能力强的承接查验与设施设备管理专业岗位技术人员队伍。建立一支具有敬业精神，恪守职业道德，人性化服务，具备规范化操作、标准化服务的员工队伍，推进人才职业化、市场化和专业化进程，以适应发展战略的需要。

6.品牌建设是建设企业形象和获取最佳效益的战略保障

    做好品牌定位、品牌规划，总结较高品牌美誉度物业管理处的经验，树立标杆。通过培育、评选，用品牌物业管理项目带动公司综合实力和市场竞争力的提高。寻求省、市、区物业行业内的纵向横向联合，利用公司现有的品牌影响力扩大经营规模，提高在行业中的地位。

7.企业文化建设是企业核心价值观和企业精神的战略保障

    从组织、制度、环境、经营方式、管理制度和行为准则等方面全面建设企业文化，使业主（师生）感受到企业标志、企业信誉、企业行为和企业形象。培育自己独有的价值观和企业精神，在市场经济大潮中站稳脚跟，讲究经营之道，开展“三服务”“二育人”活动，引导员工热爱企业，与企业同呼吸共命运，把“公司是我家，发展靠大家”的口号变为实际行动，作为员工的共同愿景，发挥导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能和辐射功能。