学生公寓管理激励机制的建立与绩效考核

山东理工大学学生公寓管理中心 杨嵩先

学生公寓是大学生在校期间生活学习的重要场所，也是对大学生进行正确的世界观、价值观教育，形成健全人格的重要阵地，公寓管理服务的水平，既关系到学生的日常生活，又关系到学生的健康成长，因此作为学生公寓或学生社区的管理者需要经常思考的问题就是如何在客观条件一定的情况下，提高管理服务水平，最大限度地挖掘、调动公寓员工的积极性。而员工积极性的发挥依赖于有效的激励机制的建立与恰当的绩效考核。

一、关于激励的基本理论与绩效考核的一般模型

根据心理学家揭示的规律，人之所以采取某种特定的行为是由其动机决定的，而动机又是由需要引起的。一个人工作积极性的高低，取决于他从事这项工作的动机的强弱。我们常常可以看到在一个组织中，两个人能力相仿，客观条件也差不多，工作业绩却大不一样。其原因就是，有的人的积极性没有被完全调动起来，即动机没有被完全激发出来。一般理解，动机是推动人行动的原动力，而激励则是指激发人的内在动机，鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程。当一个人感到某种行为产生的结果能体现个人价值，这个人就受到了激励，随之积极自觉地投身到工作的状态中。因此，一个人成绩的大小，取决于其能力和动机激发程度两个条件，一般来说，工作成绩和动机激发程度成正比。可以概括为：工作绩效=f(能力×激励）。激励的主要作用在于激发、调动人的积极性，从而使人们能够更富有成效的去努力工作，以取得最大的工作绩效。行为动机的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望；二是外部提供的诱导和刺激。激励因素和动机之间的关系，相当于外因与内因的关系，激励就是在分析人们需要的基础上，不断激发和引导人们沿着有利于实现组织目标的方向去行动，以取得预期的效果，它是对需要和动机的刺激与诱导。目前比较主流的激励理论一是美国心理学家马斯洛的需要层次论。马斯洛认为，人的行为都有一定的动机，而动机又是由需要决定的。如果人们的某种行动的结果能够使某种需要得到满足，这种需要便随即消失，同时另一种需要相继出现，人们就会继续采取行动来满足另一种新的需要。马斯洛把人的需要分为五个层次，自低而高分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。自我实现的需要是指一个人有雄心壮志，希望成就一番事业，这是一种追求个人能力极限的内驱力。人类的需要是与生俱来的，并且是从低级需求向高级需求逐级发展的，当低级需要满足以后，这种需要就不再成为刺激人们积极性的动力，此时支配他们行动的是高级需要。这种理论应用到我们日常的公寓管理过程中，就要求我们管理者分门别类、因人而异的仔细体察下属员工的各种需求，并把人们合理的需求与公寓管理的发展目标结合起来，做到在满足所属人员合理需要的同时，实现公寓管理的最终目标。

另一种要求我们在管理过程中须加以注意和使用的理论是美国心理学家亚当斯提出的公平理论。公平理论的主要观点是：在一定的环境中，人们总是将自己的贡献和所获得的报酬之比与他人所做出的贡献和所获得的报酬之比相比较，以此来判断报酬的分配是否公平，从而决定下一步的行动。很显然，如果比值相等，双方都会有公平感，因此双方都会维持原有的积极性；如果比值不相等，则比值较小的一方会认为自己在分配中受到不公平的待遇，继而会调整自己的行动，对工作采取消极怠工的态度。一般情况，员工比较的对象是自己的同事、同行或自己以前的情况。由此可以看出，一个员工对工作的报酬是否满意，不仅受到“绝对报酬”的影响，同时还会受到可以比较的范围内的“相对报酬”的影响。只有当报酬是公平的，组织结构才能是稳定的，否则，就会出现矛盾。特别在中国这样一个“不患寡而患不均”的思想观念根深蒂固的国度，公平理论特别应当引起我们管理者的关注。

另一方面，公寓管理过程中需要关注的是员工的绩效考核，员工的绩效水平决定了组织的绩效和经营目标能否实现，对员工绩效的评估是人力资源管理的重要组成部分，是管理者的重要管理控制工具。所谓的工作绩效是指员工在一定时间内对组织目标的贡献水平。员工绩效评估是指采取一定的方式定期对员工的工作业绩进行考察和评价，它一方面可以了解员工当前工作表现和绩效水平，另一方面，有助于管理者确定下一步的工作标准和工作目标。一般而言，绩效考核主要包括三个步骤：一是要明确界定某一项工作本身的具体要求，例如：公寓管理员的岗位工作要求主要包括哪些方面、可以分解为哪些指标、能否量化、量化后的每项指标的分值是多少、考核标准是什么等；二是采取一定的方式评价每一个员工的实际工作绩效；三是将评价的结果及时进行反馈。

二、目前公寓管理激励机制与绩效考核的现状

目前，高校公寓系统在运用绩效考核管理时，可以总结为“三多三少三无”。“三多”是考核部门整体业绩的多，考核干部的多，职工年终稀里糊涂划票评先进多；“三少”是平时考核员工少，考核方式和结果数字化的东西少，考核结果兑现的少；“三无”指无清晰条例化的岗位职责要求，无工作检查的具体标准，无具体负责监控考核的机构和人员。即使有考核指标，考核指标的制定也基本上由管理人员决定，员工的意见想法很难体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。另外在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困难，如员工们对考核充满焦虑、抵触和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分公寓管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触及员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，喜欢和稀泥，不愿打击员工的工作积极性等。因此，在轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

因为绩效考核体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有更多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然也就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、我们的几点尝试

根据管理学的激励理论和绩效考核的一般原则，特别是从我们自身的实际出发，近两年来，我们对公寓运行激励机制的建立和绩效考核方式进行了初步的探索。一是明确中心所属每一个工种岗位的详细职责。比如，公寓管理员的岗位职责我们分为管人、管事、管物三大类，在三大类的基础上细化为57项任务指标。再比如，把管理员所管的学生人数、男女性别、公寓面积大小、资产多少等因素全部折合为一定的系数，并与本人的岗位工资挂钩。二是明确每一项任务的工作流程，任务指标达到的标准和检查考核的方式、记分方法、分值与员工薪酬的折算比例，使员工人人明白自己的本职工作是什么，工作标准是什么，完成任务将会得到什么样的奖励，完不成将会受到什么样的惩罚。三是成立了由中心主任亲自主管的监控考核部，负责每天对整个公寓中心的工作进行随机的检查，加大过程控制的力度。每座公寓每周至少由监控考核部评出一个成绩，每月由本楼的居住学生评出一个成绩，这五个成绩就是本公寓所有管理员、门卫、保洁人员、维修工的成绩，当月将考核成绩与员工薪酬待遇挂钩，极大调动了员工的工作积极性。四是根据马斯洛的需要层次论，在物质利益一定的情况下，根据人的精神需要设计各种精神奖励种类和档次，比如针对管理员的工作我们分别设置了“节约能手”、“服务明星”、“好管家”、“亲情大使”等荣誉称号，用以表彰员工在各个方面做出的突出业绩。有了日常严格量化的绩效考核，避免每到年底员工坐在一起选先进的尴尬局面。五是根据亚当斯的公平理论，科学设计员工的贡献与薪酬的分配制度，使贡献大的人得到相对较高的薪酬能心安理得，贡献较小的员工得到相对较低的薪酬能心服口服。比如，公寓门卫的工资构成分为基本工资、岗位工资和考核工资，其中岗位工资由门卫负责的公寓的学生数量、公寓大小、学生男女性别、院系结构等因素决定，考核工资由每月的业绩分数决定，拉开了大楼、小楼、男生、女生的区别，改变了以往门卫托人情、找关系到小公寓工作的局面，吸引门卫人员争先恐后的到大公寓工作，起到很好效果，再未因工资发放不平衡而听到员工的抱怨。这就很好的贯彻了亚当斯贡献与报酬成正比的公平理论。

激励机制的建立和有效的绩效考核是每一个管理者时时需要关注的问题，也是一个常抓常新的课题，更是关系到组织目标能否顺利实现的关键环节，公寓管理者必须以对高等教育事业负责、对员工负责、对学生负责的态度解答好这一课题。