《中国教育报》以整版篇幅报道高校后勤社会化改革

 

本网编者按：

自去年12月4日教育部袁贵仁副部长在中国高等教育学会后勤管理分会成立二十周年庆祝大会上发表题为“以科学发展观为指导不断深化高校后勤社会化改革”讲话之后，引起了国内权威教育媒体的关注。教育部发展规划司后勤改革处、中国高教学会后勤管理分会与《中国教育报》、《中国高等教育》杂志等权威教育媒体达成协议，共同推进高校后勤社会化改革进行深入合作。3月24日，《中国教育报》以“后勤改革：高教可持续发展的有力保证”为题进行了整版篇幅报道，本网予以转载。今后，双方将继续推出有关报道，希望广大高校后勤的同志关注和给予大力支持。

 

《中国教育报》

后勤改革：高教可持续发展的有力保证

编者按：

高校后勤社会化改革为高等教育事业的快速持续健康发展提供了强有力的支撑。自1999年高校后勤社会化改革启动以来，历经6年，在政府投入不多，没有增加学校负担的情况下，后勤运行效率、保障能力和服务质量均得到显著提高，为高等教育的可持续发展提供了有力保证。据统计，6年间，全国新建大学生公寓7200万平方米，为1999年前50年建设总量的3倍；全国新建学生食堂1000万平方米，为1999年前50年建设总量的两倍。今天，本版刊发中山大学、华中科技大学等部分高校积极探索后勤社会化改革的主要做法和可贵经验，以资借鉴。

 

【本版专论】

后勤社会化改革仍然有待深化　

朱宝铜

 

　　自1999年11月国务院办公厅在上海召开第一次全国高校后勤社会化改革工作会议以来，通过各方面的共同努力，高校后勤社会化改革取得了巨大成绩：高校后勤已开始由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变。越来越多的高校逐步开放校内后勤服务市场，引进社会力量，参与高校后勤服务和经营；后勤服务实体开始逐步实质性剥离高校，融入社会第三产业；后勤设施的建设改变了以往完全依靠财政资金的做法，采取政府统筹规划、政策扶持、广泛利用社会力量和社会资金的新机制，大大加快了后勤设施的建设速度；市场机制开始在后勤资源配置中发挥主导性作用。

　　随着改革的深入，后勤实体和社会服务企业的积极性得到了激发，后勤运行效率、保障能力、服务水平和办学效益均得到显著提高，打破了制约高等教育发展的“瓶颈”，有力地支撑了近年来我国高等教育事业的跨越式发展。

　　但是，高校后勤社会化改革是一项极其复杂的改革，就全国而言，目前这项改革还远未完成，后勤依然在较大程度上制约着高等教育的发展。从普遍情况看，只有少数高校的改革实现了质的突破，大多数高校的改革还处在渐变过程中，体制机制不合理的问题还没有从根本上解决，自办后勤、垄断经营依然是主要形式，后勤管理不到位的问题还普遍存在。由于改革不到位，大多数高校依然没有摆脱办后勤的负担和办企业的风险，优质资源难以在高校后勤资源配置中发挥作用，后勤服务还不能适应学校和师生不断发展的需求。根据当前的形势，下大力气深化后勤社会化改革依然是高等教育战线一项十分重要而紧迫的任务。

　　教育部有关领导近日指出，高校后勤社会化改革的目标是建立“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”的新型高校后勤保障体系。

　　根据党的十六大和十六届五中全会精神以及教育部领导同志的讲话，今后深化高校后勤改革的主要任务就是围绕建立“新型高校后勤保障体系”开展工作：一要逐步开放校内后勤服务市场，通过市场机制作用实现后勤资源的优化配置；二要逐步剥离高校办后勤的职能；三要建立并不断完善行政执法、行业自律、学校规范、舆论监督、师生参与相结合的高校后勤服务市场监管体系；四要做好政府的主导工作，加快教育行政部门高校后勤管理职能的转变，推进高校后勤行业管理，完善必要的改革配套政策。

　　在推进改革中，要以科学发展观为指导，寻找差距、总结经验、转变观念、调整思路、求真务实。要正确处理改革发展和稳定的关系，既要积极还要稳步；正确处理长远目标与实现途径的关系，在明确方向的基础上，鼓励因地制宜；正确处理管理体制改革与运行机制改革的关系，协调二者的改革进度和在不同阶段的改革形式；正确处理维护学生利益和后勤职工利益的关系，既要积极推进改革，还要注意在改革中维护后勤职工的基本利益；正确处理推进改革与加强管理的关系，以改革促进管理水平的提高，以不断强化管理保证改革的顺利进行；正确处理重点工作和其他工作的关系，重点突出学生公寓和食堂的改革；正确处理依靠自身力量与借助外力的关系，既要注重调动学校内部的改革积极性，还要充分重视在全社会范围内整合优质资源；正确处理体现公益性与市场机制运作的关系，通过政府和学校的优惠政策和投入体现公益性，通过市场机制运作降低成本、提高效率。

　　令人十分欣喜的是，通过近年来的改革探索，改革的思路已经十分清晰，各地各高校也积累了大量成功的经验，只要大家下大力气深入研究，相互学习，一定能够开创高校后勤社会化改革的新局面。

 

 

中山大学

构筑“大后勤”保障体系

 

　　中山大学近年来后勤改革力度较大，树立“大后勤”观，统筹协调总务、基建、房产、保卫等部门和后勤集团的工作，促成改革合力，构筑了“大后勤”保障体系，为中山大学办学实力、办学规模和办学空间的迅速提升和扩大，闯出了一条有特色的后勤改革新路。学校“大后勤”的改革思路可概括为十五个字：“全成本，多模式，多形式，分步走，大协调”。

　　“全成本”指改革大学后勤管理体制和服务模式，实行全成本核算。全成本核算的目的是为了实现“三全核算”，即全质量、全成本、全劳务，以提高后勤服务质量，优化配置后勤资源，激发后勤干部职工的积极性和创造性。

　　“多模式”指因地制宜，实行不同的社会化模式。 2000年4月，中山大学南校区后勤改革启动，成立后勤企业党委和后勤集团，形成“小机关，大实体”模式。 2000年9月，中山大学珠海校区落成使用，后勤实现完全社会化，“珠海模式”形成。2001年10月，中山大学北校区实行“小机关、多实体”模式。 2004年9月，中山大学东校区在广州大学城投入使用，将总务、治安保卫工作纳入社会化管理，构建了“大后勤”模式。

　　“多形式”指推行多种社会化形式。有地方政府主导的外部化形式，如珠海校区和广州东校区，还有广州南校区价值1.5亿元的北门广场，是广州市政府规划珠江两岸景观，作为市政设施投入建成的；有社会企业参与竞争的外部化形式，如南北校区教工住宅的物业管理社会化；有学校后勤实体承担的内部化形式，如南北校区学生食堂的经营管理等；有学校后勤集团与社会企业合作的内引外联形式，如东校区的数码店，南校区的教育超市等；还有和兄弟院校后勤集团合作的校际联办形式，如与东南大学后勤服务集团的合作协议等。

　　“分步走”指遵循渐进稳妥的原则，分步实施。第一步，组建后勤集团，大部分后勤人员和资源从学校行政管理系统剥离。第二步，有序地开放校内后勤市场，引导社会企业参与校内市场竞争，后勤集团和社会企业同台竞争、互相合作。第三步，在立足于校内市场的同时，后勤集团实施“走出去”战略，成为独立法人企业。

　　“大协调”指树立大后勤观，全面、协调、系统地推进改革。一是强调系统改革。在总务、基建、房产、保卫等部门之间，建立起“大后勤”协调机制，以学校大局为重，促成改革合力，破解难题，突破重点，推进后勤管理和改革。二是强调全面改革，在对外开放校内市场、引入竞争机制的同时，对内也形成竞争机制，规范管理。

 

华中科技大学

寻求运行机制的新突破

 

　　华中科技大学通过稳步推进后勤社会化改革，每年为学校节约大量的运行经费，实现了学校后勤固定资产的保值与超常规增值，使学校后勤净资产从1998年的7200多万元增至2004年的5亿多元，极大地改善了学校的办学条件，满足了学校规模不断扩大的需求。

　　改革管理体制。学校后勤集团组建以来，进行了3次大的管理体制改革：1998年，集团按照集中管理、专业化管理等八项原则，成功创建了“大生产、大经营、大服务、小核算”的管理体制，成立了十大中心，对应开发校内外十大市场，各中心有所为有所不为。2001年，后勤集团按照经营与服务相对分离、“上放下收”、重心下移等原则，由“中心”建制向“公司”建制转变，建立了五大专业化总公司。2003年，后勤集团管理体制从“锥形”向“扁平”式现代企业组织形式转变，精简机构，减少管理层次，实现了从“块”管理向“条”管理的突破，适应后勤集团的快速发展。

　　转换运行机制。一是改革人事制度。以“竞聘上岗”、“选岗”等制度取代人事调配制度，建立了“双向选择、竞争上岗”的符合后勤企业特点的职工就业制度，打破了“干部”和“工人”的身份界线，打破了管理人员的“铁交椅”、员工的“铁饭碗”，优化了人员结构，营造了一种“鼓励人才干事业，支持人才干成事业，帮助人才干好事业”的良好氛围。二是建立了科学完整的用人机制。通过实施“引进一批、培养一批，使用一批、储备一批”的人才战略，大胆引进，精心培养，并以所属职业技术管理学校为载体，以军训、岗前培训、未来经理特训班等方式，建立了制度化、规范化、经常化的科学培训体系。目前集团拥有本专科学历的有600多人，博士、硕士学历的有40多人，后勤队伍结构发生了很大变化，整体素质得到较大提高。三是建立起现代企业的分配与激励机制。实行了“人定岗、岗定责、责定分、分计酬”的分配办法，将个人收入严格与职称、职务脱钩，与岗位挂钩。在此基础上，根据“按劳取酬、效率优先、优劳优酬、突出重点、支持创新、鼓励冒尖”的原则，向关键岗位倾斜，向有突出贡献的骨干倾斜，引入生产要素参与分配机制，实现了分配模式多元化、薪酬取向市场化，建立起新的分配制度。四是建立了科学的决策机制。集团自成立以来进行的百余项重大投资决策都没有出现失误。五是建立监督与约束机制。建立了强大的内部监控组织和严密的外部监控网络。

　　几年来，后勤集团通过巩固校内市场、开拓校外市场、狠抓经济效益，实现了“以外补内、以外扶内、以外促内、以外强内”的发展战略，成为有一定影响力的高校企业集团。

 

河北大学

转变办学模式优化资源配置

 

　　河北大学以“转变办学模式、优化资源配置”为中心，以“提高办学效益”为目标，走出了一条市场化、企业化的成功道路。通过改革，后勤承载能力大大加强，每年为学校节约经费1000多万元；服务质量明显提高，师生满意度由改革初的70%上升到了现在的90%以上。学校改革的主要做法有：

　　冻结存量资产，搭建产权平台，通过股份制改造成立产权清晰的独立法人实体。经过近两年的探索，河北大学提出了“冻结存量资产，从零点起步，构建产权清晰的平台”的改革思路，学校利用后勤实体成立两年来的部分利润结余入股，后勤职工个人以现金入股，成立职工持股会，共同组建股份制公司。这种方法由于不涉及学校的事业性资产，也就不存在国有资产流失，避开了产权归属的难题，确保了学校国有资产的保值增值。通过股份制改革，使后勤服务实体与学校之间建起了一道“防火墙”；增加了企业的资金运作能力；吸引和稳定了一批本科以上和社会企业骨干人才，为企业的发展提供了人才保障；将职工的具体利益与企业的长远发展紧紧捆绑在一起，实现了职工、企业与学校三者间的“连股、连利又连心”。

　　按照企业规则，建立公司制度规范体系。2000年12月，河北大学后勤集团引入了ISO9002质量管理体系，按照国际通行标准对管理流程进行了再造，取得了被社会和市场广泛认可的市场准入资质。以导入质量管理体系为契机，河北大学后勤集团编制了员工手册，规范了服务标准，有效保证了服务质量。此外，河北大学后勤服务实体建立健全了公司董事会管理制度，逐步完善了企业法人治理结构，后勤实体的服务水平也上了一个新台阶。

　　按照市场机制在全社会范围内配置资源，后勤实体焕发新生机。走出去，跻身于社会大市场中，是后勤企业壮大与实力的标志。河北大学后勤集团充分利用品牌优势，加强校外市场的开发。几年来，河北大学后勤集团积极与社会市场融合，发展了房地产、汽车驾校、超市等实业，资源配置不断得到优化，资本利用率不断提高。如河北大学幼儿园在后勤改革的短短几年内，摸索出一套独到的教学管理方法，树立了自己的办学特色，其管理服务和教育教学水平得到了家长的充分赞誉。

　　开放后勤服务市场，努力融入社会监督体系。后勤实体转制为社会企业后，最让人担心的是会不会脱离了学校的控制与监管。学校的实践证明：后勤服务实体转为独立法人企业后，监督力不但不会减弱，而且关系更顺，并且直接纳入到了社会和政府的监督体系中，通过政府部门行政执法、市场准入和社会舆论监督，形成了多层次的重重检验，实际上是变以前的学校行政监管行为为现在的靠国家法律法规制约。

 

陕西师范大学

实施人本化管理和科学管理

 

　　陕西师范大学后勤集团成立以来的4年多时间，为学校节约人员工资1000多万元，投入后勤基础建设资金1000多万元，在学校不增加对后勤投入、招生规模扩大的情况下，在改善办学条件和增强后勤实力上实现了“双赢”，在后勤实体产权制度改革、科学管理、建设数字化后勤方面取得了新的进展。

　　积极进行以员工持股为特色的后勤实体产权制度改革。从2001年开始，学校在后勤实体进行了员工持股的试点，他们注册成立了由学校后勤集团持股10%的“西安师苑餐饮有限责任公司”，把不涉及学校国有资产的校外经营业务归属该公司，当年吸纳员工股约100万元，打破了企业单一的国有资本结构。2002年，在股本结构中增设了岗位股，就是公司为一些重要岗位设立的股份，谁在岗谁持有，持股人不拥有股本，只是承担其风险，享受其收益。2003年，学校进一步加大师苑公司的改革实验，进一步完善公司的资本结构和公司法人治理结构，为后勤集团整体实现员工持股的改革奠定基础。4年来，通过吸纳集团内部员工股份，累计募集股金400多万元。

　　以人为本，推行科学管理。学校后勤集团从2001年开始，针对员工的思想动态，适时推出了“3P+S”

　　管理模式，即人本化管理和科学管理。通过实施人本化管理，后勤的各级领导者、管理者及各类服务人员能准确地找到自己的服务对象，后勤的管理服务工作有了明确的对象和目标，“尊重人，依靠人、为了人”的人本化管理理念落到了实处。通过实施严格的科学管理，学校后勤工作做到了“四化”。一是规范化：即建立起完整严密的管理制度和服务规则，管理事务和服务标准都有细则；二是数量化：做到从定性到定量，经营服务目标以数据指标体现，核算体系精确精细；三是智能化：积极装备和运用智能化的设施和设备，如电子计费洗浴设备等；四是网络化：后勤集团广泛地应用计算机网络化管理，大力开发并升级系列后勤管理应用软件，把校园网作为做好后勤服务工作的重要工具。

　　努力打造数字化后勤。学校的数字化后勤建设具有较丰富的内容。一方面，后勤集团实现了校园后勤服务一卡通；另一方面大力采用智能设备和手段，实现了全校用电计量更换为预付费电表、采暖实现变频恒压供暖、两校区学生食堂售饭实现远程异地数据实时交换、学生浴室实时计费洗浴等；同时，后勤集团网站开通了网上学生意见箱、网上超市、网上报修和网上自动化办公系统。几年来，后勤集团开发出了多套适应高校后勤管理的网络版应用软件，如人力资源与薪金管理系统、网上考试系统等，有效地提高了工作效率、降低了服务成本。

 

江苏工业学院

推行集约化管理和社会化服务

 

　　江苏工业学院紧紧结合学校实际，在新校区实行后勤运行新模式，后勤基本实现社会化，对后勤实体进行股份制改造，推行集约化管理和社会化服务，取得了明显的经济效益和社会效益。

　　新校区新模式，后勤基本实现社会化。学校成立了新校区管理办公室，校区办代表学校负责后勤管理服务、安全保卫工作，承担教学科研保障工作。校区办牢固树立了“以人为本，科学管理，一流服务，合理经营”的工作理念，构建和完善校区后勤管理工作体制，理顺工作关系，进行了全面的后勤运行新模式的探索。

　　首先是后勤服务社会化。新校区改变了传统的学校自办后勤的模式，面向社会，通过公开招标，校区引进餐饮企业5家，物业公司4家，承担了保安、保洁、楼宇公寓管理、餐饮等后勤服务项目；通过市场转让、房屋出租等形式，引进后勤配套企业8家，解决了广大师生员工的基本生活需求。后勤服务在形式、广度和深度上都逐步与社会接轨。

　　其次是管理手段合约化。校区与社会企业通过签订合约，明确双方的权利与义务。校区在人员聘用、物业管理、后勤配套经营项目、水电气使用、基建施工单位安全管理、资产和安全管理等方面均采取了合同化管理的手段。通过契约化管理，简化甲乙方关系，固化乙方职责，有效地规范了各进驻单位的管理行为、服务行为和经济行为，在保证后勤服务的同时，兼顾了师生员工和进驻单位的利益。

　　再次是管理环节集约化。按照“点、线、面”相结合的原则，校区做到层层管理，合理分工，各司其职，责任明确。建立了信息收集、归纳、处理和反馈的机制，为各项事务的处理架设了轨道，提供了动力。在后勤保障工作中，通过加强校区内部的工作协调，减化繁琐的办事程序，为广大师生提供了简便快捷的服务。

　　对后勤实体进行股份制改造。在广泛调研、充分论证的基础上，学校于2005年初将后勤集团改制成常州江工教育服务有限公司，其中学校股占30%，后勤职工股占70%。

　　通过对后勤实体进行股份制改造，学校较好地解决了学校规避后勤实体经营管理风险的问题，后勤实体向外发展、参与社会竞争的问题以及企业主体缺位和建立现代产权制度等问题。改制后，后勤集团公司和后勤职工服务意识不断增强，思想观念不断转变，服务水平不断提高。通过实行全员聘用制，实行竞争上岗，后勤职工队伍建设得到加强，人力资源得到合理开发。

　　学校后勤公司和后勤职工经营意识不断增强，在参与校内后勤市场竞争的同时，积极对外拓展、服务社会，后勤公司市场竞争能力和发展后劲不断增强。后勤集团公司目前已成功托管了常州6所院校的物业管理和餐饮服务工作，校外市场年营业额在1000万元以上。

 

南京师范大学

探索后勤实体产权多元化改革

 

　　南京师范大学以新校区建设为契机，从产权制度和收费服务入手，开放校内后勤服务市场，强化监督管理，积极探索后勤实体产权多元化改革，走出了具有自身特色的后勤改革之路。

　　构建市场化的运行机制。仙林校区最先开放市场，随园、紫金校区的后勤市场也逐步放开，初步形成了一个良性循环、有序竞争的后勤市场体系。学校按照“投资、管理、经营”三分开的原则，由管理部门作为甲方，将原后勤经营服务的项目分门别类向校内外企业公开招标，并与进入校内后勤市场的乙方建立契约关系，实行合同管理，运用市场机制处理高校后勤事务。此外，还采取“完全社会化、委托管理、租赁经营”等方式，以灵活机制促进后勤市场化运作方式多样化，校内通讯、治安等社区服务项目实现完全社会化，教学楼等物业管理主要是委托管理，学生食堂、超市等与学生利益紧密相关的项目主要采取租赁经营方式。

　　强化监督管理。学校后勤管理职能部门与承担后勤事务的校内外实体均按规定签订合同，并制定了较为完善的配套管理制度，成立相应的监督管理机构，强化了合同管理，确保合同和管理制度执行到位。如成立了“南京师范大学伙食工作管理委员会”，由学校十多个部门和学生代表组成，对学生伙食进行全方位管理。学校职能部门组织学生和管理干部每月对后勤服务质量进行综合考核、评比，每年按积分实行末位淘汰制。

　　积极探索后勤实体产权多元化改革。学校对后勤资产进行清查、评估，以委托代管、零价租赁、有价租赁等形式将资产移交后勤实体经营，并进行后勤产权多元化改革。先于1999年2月由学校及社会企业等4家单位出资成立了股份制的高校社区服务公司。又在2002年年底将后勤实业中心整体注册为师豪公司，注册资本为1000万元，并引进两家社会企业参股，明晰了责权利关系，促进资产合理配置。师豪公司进行了内部资源整合，成立了4个专业化的子公司和3个分公司。

　　改制后的师豪公司按照企业运作的要求，进行了劳动人事分配等内部改革，增强了企业凝聚力，提高了经营服务效率。