试论高校后勤企业员工激励机制构建
浙江工业大学容大集团，朱国清

　　一、激励机制的历史沿革。
　　激励政策是企业人力资源的主要内容，特别是向现代企业管理模式转型的高校后勤企业越来越强调“人本管理”，“员工第一”的管理理念，更突出了有效的激励政策对企业的重要性。
　　20世纪初，美国科学家泰勤进行时间过程的大量研究，发现最少量投入生产获得最大产出的管量流程，起初得到企业界广泛的引用，但因其理论忽视了对人的关注，仅把人看作受经济刺激驱动，遭到了工人的反对，20世纪中叶美国人际关系学派代表人物梅奥主持了著名的霍桑试验；心理学家马洛期于1943年出版了《人类动机理论》一书，阐述了需求理论，却首先对“人”的要素予以重视，以后赫茨佰格在马斯洛理论的基础上对提出了双因素理论，对当时以及现在的企业管理产生了足够的影响。
　　到了上世纪80年代，发达国家的企业管理者都提出了企业管理中人是最主要因素，他们意识到，人有精神和需要，会成长；能发明创造、解决问题、处理事情，只要给员工以信任，并加以适当的指点，他们就能完成更多的事情。企业对人才的渴求，正是人力资源管理中激励机制研究的课题。如何人尽其能，人尽其才，充分调动每位员工的工作积极性和创造性。
　　如何构建一套完整、有效的激励机制，如何发挥占绝大部分比例外聘员工的能量，用好外娉员工中的精英，调度好企业中学校编制的老员工，正是后勤企业急需解决的问题，也是本文研究重点。
　　二、当前高校后勤员工激励机制现状。
　　（一）问卷调研
　　目前高校的后勤企业均制定了较科学、规范的激励制度，设立了一定的激励举措以提高员工的工作积极性。有的单位还单独设置人力资源开发机构，足见对人力资源的重视。但企业员工的积极性现状如何？员工更期望什么？为更客观全面地了解高校企业员工工作状态，激励机制的实效性，我们用会座谈，问卷等形式，得到了省内主要高校的后勤支持。
　　由于不同性质的员工其需求与期望不尽相同，故在出问卷时，征求了骨干员工、管理者及人事专家和心理学家的意见，使问卷内容与本研究更具针对性，更趋科学性和指导性。问卷的前面设置了关于员工个人情况的调查项目，如年龄段、性别、工作时间（含到城市工作时间，学校后勤工作时间）工作岗位，这些情况有助于了解不同层次、不同年龄、不同性质员工的不同需求；问卷中还设了3项员工个人意愿的项目，如对公司发展前景预期、现岗位发挥个人的能力程度、本人在现岗位上的工作积极性，这些选项有助于了解员工对公司的预期，对本人工作状态的措述及自身能力的认同，也能反映员工对本单位、本职工作及本人发的衷心程度和满意程度
　　根据实际工作中在用的激励手段，在问卷的中间主要设置了7项进行调查：（1）上级领导工作；（2）组织制度激励；（3）经济奖励；（4）上级分配重要任务激励；（5）组织给予个人职业发展愿景激励；（6）组织实施的同工同酬同福利（在编与外聘）激励；（7）工作、生活、人际环境激励。这些项目是问卷及座谈的核心项目，因为梅奥的理论把管理者的作用摆到了重要部位，领导的好坏事关组织的兴衰存亡，而实际工作中确也如此，领导的表率，在思想和行动上均统领整个组织的全局，故在选项中关于领导作用设置了2项。其次马斯洛关于需要的分层设想和强度变化理论给人们启示，要调动员工的积极性，要清楚员工迫切需要什么，故关于员工需要的选项中设置了5项，其中包含了经济及尊重和自我实现等较高层次方面的需要，这些是激励的核心内容。
　　当前政府对外聘员工社会保障重点关注，社会对外来务工者共建和谐社会方面的热点话题，各高校后勤企业对该核心问题的举措不一，基于各方因缘，本问卷来列入员工社会保障这一选项，但在问卷的最后，设置了无主题项目，让员工畅所欲言，谈谈还有什么措施或方法激励员工的积极性。
　　（2）调查统计及分析
　　发放问卷200份，实际收回165份，回收率82.5％
　　表一　主要选项情况汇总
　　序号 调查内容 非常满意 满意 一般 不满意 非常不满意 满意比例 满意程度
　　1 上级领导工作 18.8％ 　43％ 28.5％ 5.5% 　4.2%　　　 61.8% 　　　B
　　2 组织制度激励 12.7％ 　40.6％ 32.1％ 7.9% 6.7% 　　　53.3% 　　　C
　　3 经济奖励 　　10.9％ 35.4％ 38.8％ 13.6% 1.3% 　　　　46.3%　　　 C
　　4 分配任务激励 10.3％ 44.2％ 40％ 4.9% 　0.6%　　　　 54.5%　　 　C
　　5 个人职业愿景激励 8.9％ 44.3％ 33.5％ 9.5% 3.8% 　　　53.2%　　　 C
　　6 同工同酬同福利激励 12.7％ 41.8％ 31.5% 12.2% 1.8% 　54.5% 　　　C
　　7 工作、生活、人际环境激励 18.8％ 49.7％ 26.1% 3% 2.0% 68.5% 　　B
　　说明：1）满意比例满意及满意2项比例之和计算；2）满意程度级别：满意要在100％－80％为A级，即非常满意；80％－60％即满意；60%－40％为C级即一般；40％－20％即为D级即不满意；20%-0%为E级即非常不满意。
　　表二　　员工工作能力发挥情况汇总
　　能力发挥 高 较高 一般 低 很低
　　比例 27.9％ 56.4％ 10.3％ 2.4％ 3％
　　表三　　员工工作积极性情况汇总
　　积极性发挥 高 较高 一般 低 很低
　　比例 21.2％ 46.1％ 24.85％ 4.85％ 3％
　　从表一的结果统计可以看出，后勤员工对工作生活及人际环境的激励现关满意度最高为68.5％，对邻导作用激励其次，但满意度最低的为经济奖励为46.3％，从结果反映出：
　　第一、经济奖励不满意；奖酬金偏低；酬金分配不公平；经济奖励不到位；达不到员工的目标酬金；职工对本单位、本岗位工作积极性不高。
　　第二、缺乏公平完善的竞争机制和制度环境；缺乏让普通教职工参政议政的民主制度；缺乏对制度制订的参与执行的监督。
　　第三、缺乏组织对个人职业发展的关心；缺乏对岗位技术人员新技能的培训；缺乏对骨干员工的重视，即缺乏更具人性化的管理。
　　从表二的统计结果可以看出，员工岗位能力的发挥己达到了84.3％，这说明经过近几轮员工岗位竟聘双向选择，使绝大部分员工达到了自己能力相配的岗位，但也反映出有绝少部分员的能力发挥处于极低端水平。这说明在岗位聘任时，做好这部分的工作，适才适用，人尽其才，否则影响其它员工的能力发挥，导致聘任政策的失效。
　　从表三的统计结果来看，员工的工作积极性较高以上仅占67.3％，低及很低占有7.85％，结合表一、表二，这说明普遍存在现有激励机制与员工期望值之向的差异，进一步说明表一分析的正确性，需要后勤企业制定更为科学，更为完善，更具人性化的激励机制。
　　最后员工的建议情况为技术岗位的员工有％，提出了给予单位交纳社会保障费，要求签定劳动合同事宜，而普通岗位学历员工基本没提出这方面要求，这充分说明外聘员工的普遍心态，技工高学历者渴望工作、生活在城市校园，但迫切解决社会保障问题，普工、低学历者只求经济待遇能理想。这需要后勤企业管理分层次对待员工的需求。
　　三、构建高校后勤完善的激励机制。
　　高校后勤企业管理基本都确立以人本，员工第一的管理理念，为此应结合公司现状，发展态势及用工情况和员工的状态制定全面开发人力资源的战略，完善各类激励机制，充分调动各层次、各类别员工的积极性、创造性，努力提高为师生服务的能力和水平，保障高校教学、科研、生产等各项工作正常开展。
　　（一）采取行之有效的激励手段。
　　根据调研的结果和分析，采用以下激励手段较有针对性、实效性。
　　1、经济激励
　　经济利益激励是对后勤员工最基本、最直接的激励手段。经济利益是员工最低工层次的需要，影响到其它层次的需要，经济收入是对员工付出的劳动的评价和承认，决定着员工的生活水平，影响着其社会地位、社会交往等。问卷调查结果表明，经济收入是员工满意率最低的一项，说明大部分员工对经济收入这一最低层次的需求得不到较好满足，从而影响了他们工作的积极性。在现实管理中，许多管理者，特别是基层管理者倾向于把经济收入看作比其它激励因素更为重要，有着现实的道理。
　　经济激励是最当前最有效的激励手段，但光靠经济激励不一定能达到管理者所要的目的。如分配不公时，这项措施将完全失效，相反起到一定的反作用，在分配公平的前提下，这一激励措施对不同需求层次的员工作用不一，以安全和生理需求为之员工影响要大于以社会需求和自我成就需求。根据调查结果，当前尤其要加强对员工的经济激励，并营造良好的企业文化，创造一个争先、当先的竞争氛围，突出奖励工作表现好员工，以强化表现好的优秀员工，促进其它员工的工作积极性。
　　2、制度激励
　　制度激励是调动员工职极性，维持员工有序工作的根本保障。一般来讲，企业的各项制度，特别是分配制度都与员工的利益相关联，为员工在企业中提供行为规范。它既有低层次需求的规范，如分配制度、考核制度，也有高层要求的规范，如进修学习、荣誉奖励、晋升提职等等。根据问卷结果这一项的满意度仅比经济激励高一些，说明对此项激励的完善对调动员工的工作积极性很有潜力。故此后勤企业在制度的完善上及制度的执行应引起足够的重视，从制度上保障奖优罚劣，从制度上保障奖优罚劣,从制度上规范领导对员工的考核、评价，从制度上调动最广大员工的工作积极性。
　　3、个人职业愿景激励
　　个人职业愿景激励是目前最人性化的激励举措，完全体现了以人为本的企业管理理念，把员工与企业的发有机地结合起来，真正把员工看作是企业的主人，是企业发的必要条件，是企业发展潜力所在。员工个人职业愿景规划是指员工个人职业发展规划，含培训目标、定位、技能等。行为科学家认为，对职工起激励作用的因素分为两类：一类是与员工工作直接相联系的，从工作本身产生的激励因素，称之为“内车激励”：如从事的项符合自己专长或兴趣的工作，一个自己非常愿意干的富有挑战性的任务，一项能提高工作能力，吸取新知识、新技能，积累丰富工作经验的工作或任务。这些工作能从工作过程激励员工的工作积极性。另一类即为“外在激励”，是对工作本身无关的激励因素，如福利、普涨工资、部门奖励、表扬等。两类激励相比，前者较后者对员工激励具有持久性。根据问卷调查，员工对个人职业原景度的满意度为最后次之，说明加强对员工个人职业发展的关注，对激发员工工作积极性很有潜力，仅次于经济激励，应引起管理者的高度重视，要求管理者深入员工，了解每一个员工的思想状况、兴趣爱好、工作能力、职业倾向、培训需求，使员工尽可能在适合他兴趣和发展倾向方面岗位上工作，使工作任务与其内在需求结合起来，最大限度发挥员工的工作潜力和创新能力。
　　从目前高校后勤员工工作情况来看，因为员工对自己的工作岗位满意度较高均超过了30％，这说明定期（1年或2年）的岗位聘任，双向选择对发挥用人所长的作用较大。为此，组织对个人发展的关注特需加强，这也是目前高校后勤普通欠缺的原因有二：一方面，学校对后勤企业的管理者也是实行定期聘任，定期轮岗，这使得管理者对企业发展，员工队伍建设缺乏规划性；另一方面，大部分员工因受聘任制的限度，对从事的岗位及单位也是短期的，无法长期规划。这些制度上的制约需引起高领导及后勤企业高层领导的重视。
　　4、组织及领导激励
　　组织及领导激励，首先是领导（各级管理者）要以身作，后勤管理者尤其如此。管理者与员工同工作、共命运，深入了解一线工作的流程，成为各岗位工作的技术能手，其次管理者要了解工作积极性的发展规律，参与到负责再到主动创新。组织和领导激励就是要让员工从参与工作，参与决策上升到对工作负责，甚至达到主动创新阶段，当员工觉得领导放权给他们，就有一种使命感。行为科学家认为，大多数人都愿意承担责任，责任越大，相对的权利也越大，个人的才华也施展的越全面。员工的积极性到了“负责阶段”，此时给予一定的指导和帮助，让员工通过努力取得了工作成果，就会进一步产生一种“主人翁”意识，员工的积极性就趋向于“主动创新阶段”，根据赫茨伯格的双因素理论，职务上的责任感，工作表现机会等都是真正能激励员工的重要因素。
　　实行组织激励尽量要明确每个员工的岗位责任，分配其它的任务承担更多责任，给予相应的权利。为此后勤企业各级管理者应实行各种形式的民主管理，多途径，多方位的让员工参与制定公司发展战略目标、年度工作目标、各类管理制度的修订等，并监督各级管理者的工作。从问卷调查情况来看，目前员工对组织管理者的满意度为B级，仍具一定的潜力。
　　5、环境激励
　　环境激励现在越来越被现代企业所重视，国外社会组织甚至制定了相应的行业环境标准，如产品生产环境、员工工作环境、员工制度环境、企业人文环境。有的国家对产品虽达标，但其它指标欠缺的企业，不允许在国内销售。可见环境标准的重要性。为此，后勤企业也应重视该问题，尤其是高校的后勤企业，因所处环境为高校校园，创造一个良好的工作和生活环境，营造良好的人文环境，创造公平的工作环境。既使员工有一定的工作压力，推动他们努力工作，又使他们心情舒畅，精神饱满地工作。尤其在当前技术工人短缺的城市，后勤企业更应重视年轻有学历、有技术的骨干队伍的建设，创造一个良好生长环境。
　　6、劳动合同激励
　　劳动合同是企业应按国家法律必须与员工签定的，但因众所周知的原因，后勤企业尚未注册，还属于事业单位的一部分，法律上无法像法人企业一样实施全员劳动制。后勤员工，特别是绝大部分的外聘员工，目的是打工赚钱，来到城市也是一个短期行为，虽有愿望像城市工人一样签订劳动合同，但担心短期合同自己得不到实惠，反而自己承担部分保险金，眼前利益受损故不愿主动签订。但后勤企业应该留住技术骨干，利用政策、法律空白，想办法与骨干签订劳动合同，帮其交纳社会保险金，以激励骨干员工真正像主人一样爱护企业、贡献企业。从问卷结果可以看出，技术岗位上的员工绝大部分均希望有合同保障，而普工不希望，也未提及。
　　（二）建立完善的管理激励机制
　　首先运用好奖励惩罚机制。奖励企业所期望的行为，惩处企业所不希望的行为，以确保后勤企业对学校保障功能的实现，遵循企业“三服务，两育人”的宗旨，完善和严格执行部分高校后勤企业在操作的监控制度，奖励敢于负责的行为，奖励深入基层的管理者，奖励像孺子干一样的只干不说的员工，奖励团结、创新、重质量、重服务的行为，惩处与公司发展、生产、服务、经营相博的行为。
　　其次是利用差别，激励员工。利益的差别既促进竞争，也体现公平，为此管理者必须通过考核发现员工在行为和绩效方面的差别，利用利益差别激励员工。奖励和惩罚都要有差别，但前提是要让员工清楚其差别所在，贡献的大小，失职的多少，使每位员工既奖罚公平，又心服口服。
　　再次，掌握好激励的时间与力度。激励要掌握好时机，好人好事要及时表扬，员工有了失误，应及时制止，以防止扩大损失，但批评的时间要看失误的性质及程度。对于反复出现的积极行为，不能反复表扬，而应当出其不意，使员工有所期待，有所争取。激励要注意力度，奖励、表扬、批评都有一个最低限度，低于某个限度会起不到应有的作用。批评不能轻描淡写，表扬也不能漫不经心。但激励也不能高于某个限度，过度的奖惩都会产生不良后果。总之，激励的力度和时间要事握的合适、适时。
　　最后,激励需因人而异,不同员工因其个体不同有不同的需要、价值观及奋斗目标，应根据他们不同需求,采用等价不同的激励手段。奖励不仅仅用经济手段,也可用劳动合同、培训、任职等等。惩罚不仅仅用金钱处罚,也不可用劳动、以功代过等等。
　　激励手段的使用要结合本单位实际，本部门人文环境，注意具体场合，具体时间、人物及事情的情况。激励举措也应把有效的激励方法优化组合，形成主体有效的理想激励格局和良好主动的工作环境。

据浙江省高校物业管理专业委员会