民办高校：今后生存发展靠的是实力

嘉宾：陕西省教育厅社会力量办学管理中心副主任　李维民

       机会成功多表现为量的扩张，而凭实力进取显示出质的飞跃。更高层面的追求，也更艰难、更富挑战性。今后，民办高校单纯靠机会成功的境遇将十分难觅，重要的是用质量、实力说话。
　　经过20多年的创业经历，我国民办高教有了长足发展。一批民办高校脱颖而出，获得成功；另一些徘徊在起点线上，变化甚小；还有的几经波折归于沉寂。当前，民办高教正面临着从机遇性竞争向实力性发展的转变过程，在这关键期，如果说以前的生存还有机遇性与偶然性的因素，那么在民办高教二次创业的今天，该怎样把握住继续发展的契机？
一，社会需求是成长壮大的沃土
　　记者：我国民办高教的兴起，顺应了改革开放以来社会发展对教育的需求。在早期的机遇性发展阶段，它的生存与成长带有什么样的特征呢？
　　李维民：是社会需要推动了发展，这里有天时、地利的因素。曾几何时，广大青年要求接受高等教育的渴望与日俱增。20世纪90年代初，民办教育发展可谓是：“社会办学火爆，一天一所学校”。求学者不问青红皂白，见学校就上，致使一批起点较低的民办高校仍可长时间维持。
　　记者：记得几年前到陕西考察民办高校时，听您在总结全省民办高教发展时说过这样一句话：“不管”就是最大的支持。这是否意味着，政府提供的宽松办学环境，对于尚在初创期的民办高教来说，是挥舞了一双无形的扶持之手。
　　李维民：那时，民办高校办学过程中的许多行为无章可循、无法可依，因此运行中许多潜规则发挥了作用。举办者以较小的投入解决了土地征用、房屋建设、设备购置、教师聘任等棘手的问题。从民办高校的举办者来看，也是五花八门：其中不乏一些长期从事过高等教育的人员；但也有一些连大学门坎都没进过的人。这些人少有顾忌，富有冒险精神，了解市场运行规则，因此成为机会成功的受益者。
　　记者：最初的民办高校靠白手起家，逐渐滚动发展起来。规模的“雪球”越滚越大，在内部管理这一重要的核心层面上，有哪些特征呢？
　　李维民：许多民办高校在创办初期，近乎以零投入启动，办学全靠“借”。借场地、借设备、借资金、借人员，最大限度地降低办学费用。不少学校实行家族式管理，为的是可靠可信，降低管理成本，减少投资风险，获取最大效益。
　　记者：即使是在机遇性发展时期，民办高校生存的状况也有差异：很多成功了，一些勉强维持，有的被淘汰出局。分析他们成败的原因，有哪些规律呢？
　　李维民：民办高校的成长壮大是一个逐渐积淀文化、特色、资产、信用的过程，不可能一蹴而就、一夜成名。以陕西为例，从1984年以来的20年，共成立民办高校180余所，现仍存在的51所，淘汰率达70%左右，平均寿命9.1年。分析民办高校失败的原因多种多样：融资投资渠道不畅；领导核心发生裂变；管理混乱造成恶劣影响；合作失误上当受骗；债务缠身无法解脱；欺蒙拐骗恶意炒作等等。失意的民办高校中，也有曾经辉煌一时的，但由于存在明显硬伤，又不能及时加以调整补救，最终日益衰落。而生存下来的幸运者，大多表现出这些共同的特征：没有发生过重大失误，在办学中注重变革创新，不断提高办学效益，注重树立学校品牌，努力提高公信度，从而能跃上新台阶，由机会成功向战略成功转型。
　　民办高校从机遇性成功向实力型发展迈进，是新形势下社会发展的需要；是民办高教生存环境变化的需要；是受教育者从对量的需求转向对质的追求，由感性满足向理性选择变化的需要；也是教育市场激烈竞争的需要。
二，怎样做到向实力型发展转型
　　记者：每一所从机遇期走过来的民办高校，面对内部条件和外部环境都有了很大改变的新形势，不可避免地都要思索这样的问题：怎样制订科学合理的发展规划，在关乎学校命运前途的重大战略部署上作出准确的决断。
　　李维民：民办高校必须筹划好发展目标，确定正确的运行轨道，首当其冲的是规划好投资行为。在遇有重大投资活动如征用土地、校舍建设、建新校区、拓展工科专业等成本高、投资周期长的项目时，应该仔细谋划，权衡利弊，防止造成重大投资风险和战略经营失误。
　　记者：当民办高校发展到一定阶段并具备相当的规模后，是否意味着可以暂缓或减少投资，做到维持现状？
　　李维民：社会经济的持续增长与教育的快速发展无时不在推动着民办高教的进程。过去那种低起点、低层次运作的民办高校早已没有了市场。而不断加大投入，适应发展的需要则是唯一的选择，这是不以举办者的主观意志为转移的客观现实。不是有种说法吗，“腰缠万贯没钱花，天天过得年三十”，讲的就是民办高教是个投资无止境的领域，凡是想维持现状，小富即安者，都难摆脱落伍以至面临生存危机的窘境。
　　记者：要想优化办学环境，提高办学质量，稳定高质量的师资队伍，加强教育科研，都需要加大经费投入。民办高校该如何解决融资投资问题呢？
　　李维民：陕西民办高校积极主动扩大融资渠道，目前从银行贷款的受信额度超过几十亿元，提升了投资力度，改善了办学条件。当然最有效、直接、稳定的资金来源是学费收入，应建立和实现合理的教育成本分担与补偿体制。另外，政府支持、享受各项政策优惠、社会各界投资办学都是开源节流的重要补充。
　　记者：理顺内部管理体制，吸纳现代化的学校管理制度，应该是民办高校在实力竞争中获得更大发展的必要条件。为此，该采取什么发展策略呢？
　　李维民：在新的发展时期，民办高校原有的家族式管理模式已成为制约因素，必须从管理体制入手进行改革。首先要建立健全董事会、评议会和监事会制度。避免董事会取代校长的职权或校长大权独揽凌驾于董事会之上的弊端，克服家族式办学和家长式管理中难以逾越的决策局限性。民办高校的管理结构要坚持去脂肪，精干主枝，建立扁平化、网络型组织，一般采用跨职能的任务团队方式来提高管理效能。
　　记者：处理好经济效益与社会效益、质量与数量的关系，是当前民办高校做到持续健康发展的前提，如何协调好这之间的关系？
　　李维民：质量、效益与特色是民办高校追求的目标，三者的协调统一是实力发展的主要特征。而适度的规模可为结构调整和优化组合留下灵活的空间，那种一味追求扩大办学与招生规模的做法并不可取。
　　许多民办学校都心存办“百年老校”的勃勃雄心，甚至怀有办中国乃至世界名牌大学的美好理想。这不是通过一朝一夕的拼搏即可攀升达到的，它有赖于跋涉者一步一个脚印的努力。如今，争创品牌已成为民办高校保持核心竞争力的关键所在。
三，打造“百年老校”任重道远
　　记者：陕西民办高教以打造“起得早，干得快”先发制人，目前全国一些地区的民办高教蓬勃发展，大有后来者赶超的态势。要保持继续领跑，该怎样在竞争中打造品牌，塑造“百年老校”工程？
　　李维民：打造一个品牌，就是树立其价值观、信誉度和亲和力。通过品牌，可以让社会、家长、学生了解到民办高校有上乘的教育教学质量，可以给学生带来光明前程，是可以选择的求学目标。品牌效应能使高校获得招生和就业的先发优势，良好的生源是提高教学质量的前提，而高质量的毕业生可逐渐改变社会对民办高校低看一眼的现状。
　　当前有的民办高校喜欢以办“中国的哈佛”标榜，而那些世界闻名的私立大学却都是以百余年甚至几百年的时间，才完成了铸就名牌的历程。
　　记者：应对新环境，快速反应能力是民办高校在竞争中生存、发展的重要潜质。在坚持创新的前提下，民办高校又该如何做到理性决策，避免失误呢？
　　李维民：首先决策者应该调整思维习惯，减少惯性，建立环境研究系统，时刻准备面对新情况、新问题，制定新思路，采取新举措。分析那些因投资或管理失误而面临生存危机的民办高校，许多是缺乏对自身条件和外界环境的准确判断而盲目行动的，看到其他学校大干快上，便不切实际地盲目跟进，以致陷入被动。
　　记者：当前，民办高校已进入注重内涵发展的稳定增长期，超常规发展的机遇开始减少，在这种形势下，为应对挑战，决策者在做进一步发展规划时应该采取什么策略？
　　李维民：而今，民办高教在办学主体、办学模式方面更加多样化。民办高校的举办者和办学者要始终关注高等教育资源供求关系的变化，依此形成长期、稳定的发展态势。那些只顾低头拉车，对改变中的民办高教市场反应迟钝或安于现状的学校，必然要落后于人。
　　记者：民办高校在走向实力型发展的过程中，还应在哪些方面调整发展思路，把握发展趋向？
　　李维民：从区域民办高教协同发展来说，还有一个集群发展的战略需要注意。这是由哈佛大学教授波特提出的，即在既竞争又合作的一定区域内，彼此关联的学校在宣传、招生、专业、后勤、基建、就业推荐、社会服务等方面既有市场化调节，又要有一定的人为分工，从而形成教育产业的聚积效应。借助地理上接近、高等教育资源集中的优势形成专业化、多样化的办学体系，这有利于降低办学成本，提高效率，增强区域竞争力，形成规模与积累效应。
　　在陕西，有些学校虽然办学规模不算大，却具有鲜明的特色，从而成为整个民办高教链条上一个不可或缺的部件，占据了发展的有利位置。

 据中国教育报