河北大学后勤集团创新服务天地宽

 

        今年9月，河北大学后勤集团针对物价持续上涨，采取采购前移、中央厨房配送体系、实行饭菜标准化等措施，使饭菜价格比以前整体降低了10%，花色品种由原来的早餐30种提高到50种，中晚餐由原来的80种提高到130种，实现了学生就餐率提高10%。河北大学后勤集团总经理李占平说：“这主要得益于后勤集团的改革，把垄断型、服务型行业的利润转移到经营型、市场型的行业，把内部市场利润转移到外部市场上。”

　　4年来，后勤集团营业额每年保持40%的速度增长，实现利润589万元；新增固定资产1500多万元。

　　4年来，后勤集团共投资5900多万元，兴建了浴池、驾校、学生公寓等基础设施。改革当年就为学校节约经费近300万元。

　　4年来，新增服务项目30多项，新增就业岗位300多个，后勤集团员工收入提高了25%。

　　4年来，河北大学学生总数增长114%、教学楼面积增长180%、绿化面积增加521%、教师增加74%、学校总支出增长132%，但学校对后勤的支出减少7%。

　　创新推动发展

　　改革以前，后勤只是学校的一个部门，不能自行运转，只能依靠“脐带供给制”―――吸收学校的养分生存，成为学校发展的“瓶颈”。突出表现为服务范围的单一性和依赖性，局限于学生饮食、公寓管理、绿化卫生等几个少数领域；学校不堪重负，后勤部门难以发展，社会价值也不能充分实现。

　　2000年3月，河北大学后勤集团正式成立，2001年1月正式与学校剥离，实行工资自筹、全成本核算，按照企业模式建立了人事制度、分配制度和财务制度。“断奶”以后的后勤集团不满足于现状，2002年12月，他们通过学校控股，员工持股，创造性地实现了集团的股份制改造，建立起自主经营、自负盈亏的独立法人实体―――保定赫达实业有限公司。

　　通过股份制改革，公司与学校之间建立起一道“防火墙”。公司成为独立承担经济和民事责任的法人，学校作为股东以出资额为限承担责任，这样就降低了学校在市场运作中的风险。同时，公司通过职工持股将职工的具体利益与企业的长远发展紧密结合在一起。原来企业的“雇员”变成了企业的“主人”，使职工得以从市场竞争、高校后勤服务实体的长远发展角度来关心企业。

　　市场是以顾客为中心，以顾客的需求为半径的“圆”；顾客的需求增加，集团的服务面就要不断加大。目前，集团的服务领域涵盖了公寓管理、绿化保洁、餐饮服务、建筑安装、房地产开发、休闲娱乐和商品营销等，员工已达1300余人。商贸中心、幼儿园等经营和服务项目进入了社会市场。卫生绿化中心和劳动服务公司也积极以联营的方式开拓校外市场。

　　一位老后勤人说：“过去捧的是金碗，碗结实却少粮食；现在捧的是瓷碗，但碗里有肉和鱼。”

　　服务高于利润

　　对于高校后勤企业来说，无论怎样改革，它的核心价值不能变。“三服务，两育人”的宗旨不能随着组织结构的改变而改变，也不能跟着市场行情的变化而变化。满足广大师生的需要，为高校发展提供有力的支撑是后勤企业的使命和天职。

　　学生食堂关系每个学生的切身利益，河北大学学生餐厅实行厨师长和前厅经理分别负责制。厨师长负责饭菜质量、饭菜口味、花色品种以及厨房的日常管理工作。厨房功能得到简化，变成了简单的成品加工车间。前厅经理负责就餐大厅的环境卫生、服务态度、顾客就餐信息反馈以及其他前厅接待工作，通过饭店式管理，做到饭菜质量、服务水平、运营机制、环境卫生达到全国高校先进行列。

　　饮食涨停制度是河北大学后勤集团饮食管理中的新名词，多年的经验表明，饮食服务的经营利润必须控制在一定标准以下，否则就可能影响师生情绪，甚至影响学校稳定大局。该校后勤集团决定：哪个餐厅的利润超过了标准，集团就双倍扣除多余部分，用于返还师生。

　　为了树立集团形象，赢得广大师生的信任，集团开展了“蓝色风”、“春晖行动”等系列活动，“春晖行动”包括特色餐饮服务建设、文明执勤、促销和防火、防疫、食品安全等20余项活动，进一步拓展了经营领域，丰富了服务内容，实现了经济效益和社会效益。学生问卷调查显示，满意度由原来的70%上升到90%多。

　　后勤集团还实施了以“服务育人和勤工俭学”为中心的“共建共管”工程，在学生生活园区里建设文化长廊和开展丰富多彩的文化建设与文化活动，使后勤服务实体的育人功能得到了加强。

　　破茧化蝶，才能自由飞翔。河北大学后勤集团已迈开了改革的大步，逐步在新的领域展示自己的实力和魅力，为河北大学的发展提供了有力的后勤保障。
 

      

 

据人民日报