浅谈高校后勤经济实体的价值取向

上海生乐物业管理有限公司    柏志成   叶华刚

        在高校后勤社会化改革的进程中，高校后勤服务部门转制为高校后勤经济实体。在新的体制运作中，转制后的后勤经济实体是“按教育规律办事”还是“按市场规律办事”，或曰是“社会效益、优质服务第一”，还是“经济效益、追求利润第一”，这些问题时常困扰着我们。而对这些问题的认识和把握是重要的，有时会直接影响到“甲方乙方的关系”。在此，笔者愿结合五年的工作实践和探索，谈谈一些粗浅的体会和认识。
        高校后勤服务要求的特殊性，决定了它与社会第三产业服务有很大不同。纳入社会第三产业的服务企业，作为一种企业经营，其价值取向是实现企业利润的最大化。而高校后勤服务实体提供后勤服务，必须遵循高教办学的要求。高等教育虽然也是产业，但它是一种特殊的产业。它是为实现科学技术第一生产力提供智力资源，其经费来源主要还是靠国家投入。因此，高校后勤的“公益性”是实现后勤社会化必须兼顾的重要因素。高校后勤经济实体必须根据教育规律来做好专业的后勤服务，服务好高校的教学、科研，从中也体现了高校后勤经济实体更大的社会价值。
        高校后勤经济实体存在的最大价值就是为办学这一主题提供最好的服务。高校后勤经济实体的价值取向是坚持姓“教”特色，实现价值的最大化。
        一、“按教育规律办事，重视社会效益，为高校办学提供最合适的后勤服务”是高校后勤服务的性质和内容对高校后勤服务经济实体的要求。
        高校后勤服务是高校办学的重要组成部分，服务质量会直接或间接地影响到高校的办学质量和“经营绩效”（包括学校形象、环境、招生、办学成本、资产管理、师生健康、生活习惯养成等），这在竞争激烈的民办高校中更显重要。随着高教事业的发展和教育全球化进程的加快，社会上高教资源可供量日益增加，即使是名校的后勤实体，将来也会感到竞争的激烈和生存的压力。办成一所好的高等学府，不仅需要有好的师资队伍、好的硬件设施和好的教学管理，同时也必须有好的后勤服务与之相配套。高校后勤服务作为“高教生产链的重要一环”，为高校教学、科研的正常开展具有重要的保障作用。随着高教事业的不断发展，高校对高校后勤服务的专业化要求也将越来越高，高校与高校后勤经济实体之间的关系也将越来越表现为社会化、市场化的“服务采购”关系，这些都是在市场经济条件下社会分工越来越细，资源配置优化的必然结果。高校的教学过程反映着多种科学规律，如认识规律、教学互动规律、青年心里和生理发展规律、学制学年规律等。与之相配套，后勤服务也有许多规律性的内容。例如，高校实验楼的物业管理就是一种特殊的物业管理，它不仅要注意一般意义上的“四保一管”服务，更要掌握物理、化学、生物学等相关专业知识，这样才能保证实验室和人员的安全。同时有关管理人员还必须了解有关课程规律，如化学系学生进行液相平衡实验时，必须采取特别措施保证充分供水和一定的水压，否则会因断水或水压低而导致实验失败，甚至引发意外事故。又如，社会所管的写字楼、商务楼为确保安全一般在晚上要清场，而学校实验楼在做一些重要实验时，往往是通宵达旦，这时除了组织好正常物业管理外，还需要晚上派保安加强巡视，尽量做好外围工作，有需要随叫随到。这些工作从形式上来看是服务行为，但从内容上来看与教育相辅相成，可以说是教育的辅助工作。因此完全用经济效益来评估是难以平衡的，关键是看后勤经济实体能否把握教育规律与经济规律的最佳结合点，实现管理经营与服务育人的有机统一。
        很多社会服务企业在进入高校后勤市场一段时间后，无法适应，最终退出市场，其关键在于不了解这个市场的内在规律，提供的服务不能够满足高校办学的需求。因此，要想在高校后勤服务市场中站稳脚跟，赢得信任，占据更大的市场份额，就必须充分地研究教育规律，根据教育活动的要求和学校的具体办学情况来设计服务内容和规范。要求从事高校后勤服务的单位，热爱教育事业，熟悉教育规律，并能通过高效率的市场化运作，提供相应的专业服务。所以“按教育规律办事，重视社会效益，为高校办学提供最合适的后勤服务”是高校后勤服务的性质和内容对高校后勤经济实体的要求。
        二、“按教育规律办事，重视社会效益，为高校办学提供最合适的后勤服务”是现有高校后勤经济实体的历史使命。
        绝大多数高校后勤经济实体是由原高校后勤行政部门转制而来，其投资主体主要是原所属高校或系统内有“血缘关系”的投资单位，也就是说他的投资主体和服务对象均是高校。按照经济学的理论，任何企业（经济实体）都将以为投资者（“老板”）谋取最大利润或利益为最高目标，这就是我们通常所说的“市场规律”。对高校后勤经济实体而言，其投资者的最大收益就是通过为高校提供最合适的服务，提高高校的办学效益。高校后勤经济实体的任何利益都将服从高校办学的利益，经济实体对高校的服务规范必须符合高校的需求。不论高校办后勤、投资后勤实体还是引进社会后勤企业，其目的都是为高校办学服务，高校后勤经济实体存在的最大价值就是为办学这一主题提供最好的服务。所以，对由高校投资的后勤实体来说，“按教育规律办事，重视社会效益，为高校办学提供最合适的后勤服务”是现有高校后勤经济实体的历史使命。
        三、“按教育规律办事，重视社会效益，为高校办学提供最合适的后勤服务”是高校后勤经济实体自身生存和发展的需要。
        高校后勤经济实体需要自己的生存和发展空间，而高校后勤服务市场就是高校后勤经济实体理想的主战场。以上海高校物业管理市场为例，据上海教育发展规划提供的数据，到2010年，上海高校的在校生总人数将达到80万人，仅学生公寓就将达到800万平方米，可以创造年学生公寓管理营业额四个亿以上，整个高校物业管理年产值将达十亿左右，这无疑是块诱人的“奶酪”，若再加上普教这块“奶酪”，会让许多服务企业为之心动。
        高校后勤经济实体以及其他一切想分享高校后勤服务市场这块“奶酪”的社会服务企业，都必须以满足客户的需求为工作目标，必须根据高校办学的要求来提供相应的服务产品。高校后勤经济实体要想不失去这块“奶酪”，并不断争取新的“奶酪”，就必须积极主动、务实创新地研究高校的教育规律，研究高校后勤服务市场的生存环境，提高生产效率，努力为高校策划、设计、生产出最符合高校需要的后勤服务。做不到这一点，我们将最终失去这块“奶酪”。“物竞天择，适者生存”既是物种进化的法则，也是市场选择的规律。所以说，“按教育规律办事，重视社会效益，为高校办学提供最合适的后勤服务”是高校后勤经济实体自身生存和发展的需要。
        四、“按教育规律办事，重视社会效益，为高校办学提供最合适的后勤服务”并不影响高校后勤经济实体获取利润，而是其获取利润的必要前提。
部分高校后勤经济实体不赢利的原因大致可归纳为：
其一，服务产品没有充分体现高校特色，容易被替代。高校后勤经济实体虽然长期从事高校后勤服务工作，但由于高教事业快速发展所带来的需求巨大变化，以及旧体制、旧机制的约束，他们的专业化程度一般不高，适应能力较差，这方面的投入也一直不够，已有的经验并未固化下来，没有形成可供不断改进和量化的成果，缺少自己的专利、品牌、优势，很难获得品牌利润，已有的市场也频频受到外来冲击。
        其二，服务产品的个别劳动时间高于社会必要劳动时间，在竞争中无法形成价格竞争优势。由于历史的原因，高校后勤经济实体的体制不尽完善，机制不够合理，人力资源不够理想，经营理念、管理方法比较落后，个别成本高于社会平均成本，事实上绝大多数高校后勤经济实体都有成本降低的空间。
        其三，规模小，产业化、集约化程度不高，没有形成垄断利润。如作为高校后勤服务重要组成部分的高校后勤物业管理，也存在同样问题。物业管理要想获得较理想的竞争地位，实施集约经营，在管理量上有一定的要求，而高校物业管理企业一般规模不大，难以实施集约经营，没有规模效应。
        因此，高校后勤要想获得较好的利润，关键是能不能形成规模经营、降低成本，靠服务质量取胜，能否向“企业化、产业化、专业化、集约化”的目标迈进，否则可靠的后勤保障和良好的经济效益就是一句空话。
        五、以高校后勤经济实体中的物业管理产业来说，要“按教育规律办事，重视社会效益，为高校办学提供最合适的后勤服务”必须做大、做强。
        1、坚持姓“教”特色，积极探索高校物业管理服务规律
        高校物业管理服务是作为高校后勤的一个重要组成，是一种特殊的物业管理服务，其中教学楼、实验楼、学生公寓、学生食堂等都是特有的。我们要加强对这些特种物业的管理规律研究，形成理论、规范、标准，形成自己的知识产权，形成姓“教”特色。这样即能提高我们的专业能力和服务水平，提高客户的满意度，又能增强我们在高校物业管理市场上的竞争力。全国高校物业管理专业委员会已开始了这方面的研究，上海生乐物业管理有限公司等一些单位也着手相关的实践活动。据悉，上海市教委，沪教委后（2003）11号文“上海市教育委员会关于推进高校后勤质量管理体系建设的若干意见”对上海高校后勤服务规范提出了质量要求，国家教育部也在组织力量研究新形势下高校后勤保障体系和管理规范。我们有理由相信，经过3-5年的努力，高校物业管理服务终将成为高教事业不可或缺的一项重要配套服务。
        2、发展连锁经营，做大、做强高校物业管理服务经济实体
       任何产业都有它的合适经营规模。以上海物业管理企业发展为例，截止2002年底，上海共有各类物业4.01亿平方米（其中居住物业2.46亿平方米，非居住物业1.55亿平方米），物业管理的覆盖面为3.07亿平方米。物业管理企业2257家，平均管理面积13.6万平方米。赢利水平大多不佳，但其中业绩较好的百强物业管理企业平均管理面积超过百万，前三强则在500万平方米以上。一些小企业纷纷关闭，仅2002年一年上海就关闭了600多家物业管理企业。2001年，科研人员根据对国内外物业管理企业的调查以及服务、赢利能力边际效应的分析，给政府管理部门提议，由40家左右的物业管理公司管理上海80%的物业较为合适。可见就大部分物业管理企业而言没有一定的规模是很难长期生存和发展的，更不用说有可观的利润了。
        我们的高校物业管理经济实体一般规模也不大。我们要联合起来，形成一定规模，而搞连锁经营正是形成一定规模的有效途径，它既有降低成本、合理配置资源、提高研发能力、提升品牌的优势，又有贴近用户，服务灵活的优势。上海生乐物业管理有限公司五年来形成了直接管理、联合经营（包括合资）、品牌授予三种模式的连锁经营的方式，连锁后的经营成本较以前降低了5%，且品牌优势、市场竞争力得到很大提升。
        3、形成“关注客户，以人为本”的服务企业文化
        高校物业管理经济实体从高校转制分离出来后，与学校的关系就发生了变化。从两个法人主体的角度来讲，是服务与被服务的关系，而不再是原来的上级与下级或部门之间的行政关系。高校物业管理经济实体要健康发展就必须适应这种变化，在保持与学校文化相容性的同时，逐步形成服务类企业特有的文化：在服务中要以“客户为关注焦点”，处处为客户着想，认真研究客户的需求，策划受客户欢迎的服务；内部管理中坚持“以人为本”，注重员工的业务培训、思想教育和日常管理；善待员工，让员工有强烈的归属感，每天有良好的精神面貌去面对客户；加强激励机制，使员工把业务上的精益求精化为自觉的行动、内在的需求。如果没有这样的企业文化，我们就很难将原来的同事当作客户，就很难自觉的、高质量的做到“为高校办学提供最合适的后勤服务”。良好的企业文化会让我们的队伍不断优化，去满足高校不断提高的服务需求。
        科教兴国离不开高教事业的发展，高教事业的良性发展离不开优秀的后勤服务保障。熟悉并遵循教育规律，用发展的眼光、创新的思维、持续改进的工作效果，不断完善高校后勤服务工作，助推高教事业发展是我们这一代高校后勤工作者的历史使命。高校后勤社会化给高校后勤经济实体带来了机遇和挑战，我们只有全面、正确地理解市场规律与教育规律的关系，才不会迷失方向，才能保持清醒的头脑和良好的心态去迎接挑战，抓住机遇，发展壮大自己，为高校后勤事业的发展做出更大的贡献。