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全国高校后勤社会化改革推进工作交流研讨会召开
日期：2004-03-25来源：
全国高校后勤社会化改革推进
工作交流研讨会召开
从左至右为沈晓春秘书长、朱宝铜处长、
施建军副校长、乔启生处长
全国高校后勤社会化改革推进工作交流研讨会于3月20日至23日在江苏省南京市召开，来自全国各省、市、自治区300多所高校的400多名代表出席了此次会议。这也是迄今为止高教学会后勤管理研究分会所主办的会议中到会代表最多的一次大会。
出席此次会议的领导有教育部发展规划司高校后勤改革处处长朱宝铜、江苏省教育厅发展规划处处长乔启生、江苏省高校后勤研究会理事长（南京大学副校长）施建军、中国高教学会后勤管理研究分会秘书长沈晓春。
20日上午会议准时开始，沈晓春秘书长宣布大会开幕后，乔启生处长向全体与会代表致辞，欢迎各地代表到南京就高校后勤社会化改革进行交流和研讨，同时介绍了江苏省高校后勤社会化改革的情况。随后南京大学副校长施建军就南京大学后勤社会化改革状况做了发言。
朱宝铜处长在作专题报告
朱宝铜处长当日上午做了“认清形势 坚定信心 争取改革新突破”的专题报告。
教育部高校后勤改革课题组组长、上海外国语大学校长盛裕良也在这次会议上做了专题演讲。
在这次会议上，先后有10位代表介绍了学校后勤社会化改革的经验和做法，他们是：苏州大学后勤集团总经理韦曙和、黑龙江八一农垦大学副校长王毅、中山大学珠海校区后勤办主任伍金春、中央美术学院综合办主任潘承辉、上海复旦大学总务处处长朱克勤、浙江大学新宇集团副总经理董宏、江西师范大学后勤集团总经理黄士安、陕西师范大学后勤集团总经理王武海、河北大学副校长李双印和陕西宝鸡文理学院后勤总公司董事长赵尚东。
20日下午，国务院国有资产管理委员会专家周放生从高层和宏观的角度深刻阐述了国企改革的主辅业分离经验，结合高校后勤社会化改革，剖析了当前改革遇到的难点和问题。（详情请见今后出版的《中国院校后勤信息》）
韦曙和总经理将苏州大学后勤集团的主要做法概括为：进行股份制改革，学校部分企业实行零产权，职工自由认购股权。坚持体制创新（构建扁平式的组织管理结构，成立股权多元化的有限责任公司）；坚持机制创新（竞争机制、激励机制、调控约束机制、决策机制、信息传导机制）；坚持核心竞争力的提高；坚持后勤改革宽松环境的营造（沟通、宣传与自身形象的树立）。他们还就继续加速推进后勤集团民营化、市场化、社会化进程的方案和设想向大会代表做了报告。
黑龙江八一农垦大学副校长王毅介绍经验时说，他们利用迁校至大庆市的契机推进后勤社会化改革，采用改革一步推进到位的具体做法取得了很好的效果。在新校园建设中，他们建立起了一套崭新的投资和管理体制，
中山大学珠海校区后勤办主任伍金春认为，他们借助新校区的建设，在珠海新校区订立了一整套合理、规范、可操作的后勤服务规章制度，还重点抓了招标和监督两个环节。
中央美术学院综合办主任潘承辉介绍，他们借迁入新校园的机会，将后勤服务项目通过市场机制全部分类托管给了不同的社会企业，使后勤的管理和服务都提到了一个新的高度。全面提高了学院的管理水平和质量。学院成立了综合管理办公室，办公室作为甲方，代表学院制定后勤规划、经费预算、组织项目招标，与服务企业、后勤服务实体签订合同，对其服务质量价格进行检查、监督，行使甲方管理职能。
上海复旦大学总务处处长朱克勤在总结本校经验时说到，上海复旦大学在后勤社会化改革中实现了三个转变，即：从事业型的养人办后勤转变为企业型的用人办后勤，从封闭型的自我垄断服务转变成外向型的多校竞争，从内向型的多方式管理转变为外向型的经营化管理，从而最终构建起适合学校发展的新的后勤服务保障。学校后勤三个转变的实施得到了大多数职工的认同。
浙江大学新宇集团副总经理董宏介绍说，他们采取的是站稳校内，开拓校外的宗旨。集团强化内部管理措施，理顺产权关系，提高存量资产的经营效率，努力实现管理信息化、制度化，从管理中全面提升企业的经营效益，实现集团的经济效益和社会效益并举，使企业管理工作创出了一条规范化、制度化、科学化的集约式管理路子。他们已经初步形成了以服务为核心，高校后勤管理、旅业、房地产业相互渗透、相辅相成的发展模式，并朝着“建立以‘新宇’品牌为龙头，以专业公司为支柱，以产业化、集约化、专业化为方向，相关产业与高校后勤管理主导产业协调发展、相互支撑补充的经营格局”方向发展。
江西师范大学后勤集团总经理黄士安在讲到江西师范大学后勤改革时说，江西师范大学已经完成了后勤产业发展有限公司的工商注册工作，正全面实行股份制改造。学校在后勤规范分离的改革过程中，以理顺产权关系为切入点，明晰产权关系。将进入后勤实体的资产分为三类来处置：一是纯经营性资产（经过法定程序评估后直接投入后勤集团作为校方股份）；二是兼有经营性、服务性的资产（实行有偿使用）；三是纯服务性资产（学校实行零租赁，其维修改造由后勤集团负责）。后勤集团下设办公室、人力资源部、财务部、投资部、市场部和饮食服务中心、接待服务中心、水电气经营服务中心、维修与建筑工程服务中心、校园环境服务中心、学生宿舍服务中心、商贸服务中心、采购配送服务中心、印刷厂等。后勤集团组建后，重点解决了原后勤管理体制存在的种种阻碍学校及后勤自身发展的弊端，按照市场经济的规律，从实行集中化管理，按照专业化、市场化的要求规范中心一级机构和淡化中心级别、干部职级三个方面进行了改革。
陕西师范大学后勤集团总经理王武海的发言中提出了“后改革阶段”的概念，陕师后勤集团摸索出了一条应用电脑网络管理后勤事务的有效途径，全面实施后勤服务信息化和网络化管理。
他们把“基本建立了新的服务保障体制和运行机制、基本完成了从计划后勤向市场后勤的过渡、基本走出了改革最痛苦最困难时期的后勤改革”称为“后改革阶段”。学校的二级公司采取的是股份制方式。他们采取的具体做法是：1、完善改革模式，探索员工持股的股份化道路；2、推进现代化管理，建造“3P+S” 管理模型；3、培育特色文化，建立先进文化支撑的后勤集团。他们树立了“尊重人的权利，依靠人的力量，为了人的幸福”的人本管理观念，采用制度化、网络化、智能化、学术化的严密的科学管理方法。
河北大学改革的特点是学校控股，职工持股。河北大学副校长李双印在报告中提到，河北大学在改革用人制度方面实行了全员聘任制，打破了干部、工人界限，以实现所有人员由“身份管理”向“岗位管理”的转变；从分配上打破了学校事业单位的分配方法，实行岗位效益工资制。加大了工资中效益工资的比例，工资与岗位和效益挂钩，充分体现“强化岗位、以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬”的分配原则，建立起了符合企业特点的以“岗位、贡献、效益为主，兼顾公平”的工资分配制度。
河北大学实行了管理重心下移，责权利相统一。按照企业“精简、高效”的原则，把人事权、经营权、分配权全部下放给各中心负责人，使他们有职、有权、有责。对各实体负责人实行目标管理，细化指标，明确责任，特别是对经营目标实行营业额、利润、顾客满意率“三相制衡”的管理办法，以确保质量与效益均衡发展。
陕西宝鸡文理学院后勤总公司则采取了“一校两制”的方式，学院相对控股，以契约方式明确校内后勤服务经营范围，教职工入股分红。
在两天的报告会之后，大会组织全体与会代表参观了南京大学校园和后勤服务设施（体育馆、游泳馆等）。随后代表们又赶赴南京新建的仙灵大学城参观。大学城聚集了南京的十几所高等院校，校园建筑各显特色，分布点缀在南京市郊的大地上。代表们重点考察了南京邮电大学的饮食服务设施和自动化米饭生产线。
教育部高校后勤改革课题组组长、上海外国语大学校长盛裕良也在这次会议上做了专题演讲。
在这次会议上，先后有10位代表介绍了学校后勤社会化改革的经验和做法，他们是：苏州大学后勤集团总经理韦曙和、黑龙江八一农垦大学副校长王毅、中山大学珠海校区后勤办主任伍金春、中央美术学院综合办主任潘承辉、上海复旦大学总务处处长朱克勤、浙江大学新宇集团副总经理董宏、江西师范大学后勤集团总经理黄士安、陕西师范大学后勤集团总经理王武海、河北大学副校长李双印和陕西宝鸡文理学院后勤总公司董事长赵尚东。
20日下午，国务院国有资产管理委员会专家周放生从高层和宏观的角度深刻阐述了国企改革的主辅业分离经验，结合高校后勤社会化改革，剖析了当前改革遇到的难点和问题。（详情请见今后出版的《中国院校后勤信息》）
韦曙和总经理将苏州大学后勤集团的主要做法概括为：进行股份制改革，学校部分企业实行零产权，职工自由认购股权。坚持体制创新（构建扁平式的组织管理结构，成立股权多元化的有限责任公司）；坚持机制创新（竞争机制、激励机制、调控约束机制、决策机制、信息传导机制）；坚持核心竞争力的提高；坚持后勤改革宽松环境的营造（沟通、宣传与自身形象的树立）。他们还就继续加速推进后勤集团民营化、市场化、社会化进程的方案和设想向大会代表做了报告。
黑龙江八一农垦大学副校长王毅介绍经验时说，他们利用迁校至大庆市的契机推进后勤社会化改革，采用改革一步推进到位的具体做法取得了很好的效果。在新校园建设中，他们建立起了一套崭新的投资和管理体制，
中山大学珠海校区后勤办主任伍金春认为，他们借助新校区的建设，在珠海新校区订立了一整套合理、规范、可操作的后勤服务规章制度，还重点抓了招标和监督两个环节。
中央美术学院综合办主任潘承辉介绍，他们借迁入新校园的机会，将后勤服务项目通过市场机制全部分类托管给了不同的社会企业，使后勤的管理和服务都提到了一个新的高度。全面提高了学院的管理水平和质量。学院成立了综合管理办公室，办公室作为甲方，代表学院制定后勤规划、经费预算、组织项目招标，与服务企业、后勤服务实体签订合同，对其服务质量价格进行检查、监督，行使甲方管理职能。
上海复旦大学总务处处长朱克勤在总结本校经验时说到，上海复旦大学在后勤社会化改革中实现了三个转变，即：从事业型的养人办后勤转变为企业型的用人办后勤，从封闭型的自我垄断服务转变成外向型的多校竞争，从内向型的多方式管理转变为外向型的经营化管理，从而最终构建起适合学校发展的新的后勤服务保障。学校后勤三个转变的实施得到了大多数职工的认同。
浙江大学新宇集团副总经理董宏介绍说，他们采取的是站稳校内，开拓校外的宗旨。集团强化内部管理措施，理顺产权关系，提高存量资产的经营效率，努力实现管理信息化、制度化，从管理中全面提升企业的经营效益，实现集团的经济效益和社会效益并举，使企业管理工作创出了一条规范化、制度化、科学化的集约式管理路子。他们已经初步形成了以服务为核心，高校后勤管理、旅业、房地产业相互渗透、相辅相成的发展模式，并朝着“建立以‘新宇’品牌为龙头，以专业公司为支柱，以产业化、集约化、专业化为方向，相关产业与高校后勤管理主导产业协调发展、相互支撑补充的经营格局”方向发展。
江西师范大学后勤集团总经理黄士安在讲到江西师范大学后勤改革时说，江西师范大学已经完成了后勤产业发展有限公司的工商注册工作，正全面实行股份制改造。学校在后勤规范分离的改革过程中，以理顺产权关系为切入点，明晰产权关系。将进入后勤实体的资产分为三类来处置：一是纯经营性资产（经过法定程序评估后直接投入后勤集团作为校方股份）；二是兼有经营性、服务性的资产（实行有偿使用）；三是纯服务性资产（学校实行零租赁，其维修改造由后勤集团负责）。后勤集团下设办公室、人力资源部、财务部、投资部、市场部和饮食服务中心、接待服务中心、水电气经营服务中心、维修与建筑工程服务中心、校园环境服务中心、学生宿舍服务中心、商贸服务中心、采购配送服务中心、印刷厂等。后勤集团组建后，重点解决了原后勤管理体制存在的种种阻碍学校及后勤自身发展的弊端，按照市场经济的规律，从实行集中化管理，按照专业化、市场化的要求规范中心一级机构和淡化中心级别、干部职级三个方面进行了改革。
陕西师范大学后勤集团总经理王武海的发言中提出了“后改革阶段”的概念，陕师后勤集团摸索出了一条应用电脑网络管理后勤事务的有效途径，全面实施后勤服务信息化和网络化管理。
他们把“基本建立了新的服务保障体制和运行机制、基本完成了从计划后勤向市场后勤的过渡、基本走出了改革最痛苦最困难时期的后勤改革”称为“后改革阶段”。学校的二级公司采取的是股份制方式。他们采取的具体做法是：1、完善改革模式，探索员工持股的股份化道路；2、推进现代化管理，建造“3P+S” 管理模型；3、培育特色文化，建立先进文化支撑的后勤集团。他们树立了“尊重人的权利，依靠人的力量，为了人的幸福”的人本管理观念，采用制度化、网络化、智能化、学术化的严密的科学管理方法。
河北大学改革的特点是学校控股，职工持股。河北大学副校长李双印在报告中提到，河北大学在改革用人制度方面实行了全员聘任制，打破了干部、工人界限，以实现所有人员由“身份管理”向“岗位管理”的转变；从分配上打破了学校事业单位的分配方法，实行岗位效益工资制。加大了工资中效益工资的比例，工资与岗位和效益挂钩，充分体现“强化岗位、以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬”的分配原则，建立起了符合企业特点的以“岗位、贡献、效益为主，兼顾公平”的工资分配制度。
河北大学实行了管理重心下移，责权利相统一。按照企业“精简、高效”的原则，把人事权、经营权、分配权全部下放给各中心负责人，使他们有职、有权、有责。对各实体负责人实行目标管理，细化指标，明确责任，特别是对经营目标实行营业额、利润、顾客满意率“三相制衡”的管理办法，以确保质量与效益均衡发展。
陕西宝鸡文理学院后勤总公司则采取了“一校两制”的方式，学院相对控股，以契约方式明确校内后勤服务经营范围，教职工入股分红。
在两天的报告会之后，大会组织全体与会代表参观了南京大学校园和后勤服务设施（体育馆、游泳馆等）。随后代表们又赶赴南京新建的仙灵大学城参观。大学城聚集了南京的十几所高等院校，校园建筑各显特色，分布点缀在南京市郊的大地上。代表们重点考察了南京邮电大学的饮食服务设施和自动化米饭生产线。
会议代表在参观南京邮电大学的米饭生产线
通过这次会议，各地代表消除了此前存在的迷茫和动摇的情绪，对于在党的十六届三中全会精神的指引下，继续深化高校后勤社会化改革的方向有了更加清晰的认识。对于改革模式的探讨，大会上的典型发言也给代表们起了很好的启示作用。
由于各地高校对于此次会议的高度重视和极大热情，报名人数大大超过了当地宾馆接待能力，以至有相当一部分代表没能参加此次南京会议。我们将于4月2日在广西桂林召开同样内容的会议。
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